本期導讀：
在唯變不變的時代，領導者的能力中心必須從行動力和學習力轉化為思考力，擴大和提升認知。在此基礎上，領導們還必須運用逆向思維來應對未知危機，才能立於不敗之地。
適應新時代，領導需升維思考力
摸清思維等級，管理好已知
掌握逆向思維，洞察未知
本文是2020年4月推送的第26篇乾貨，計6430字，閱讀時間13分鐘。
文 | 章利勇 原中興通訊副總裁、中興學院執行院長
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
我們先看一個公式：思考×事實×資源＝成效。
經過我們大量研究發現：一個人、一個團隊、一個企業取得成效的主要因素，其實就是由三個核心要素組成：思考、事實、資源。
在這個全球化、透明化的時代，事實信息對大家來說基本是平等的，全球的資源也是透明的，獲得資源的基本條件也是平等的，特別是知識、技能、工具、方法等無形的資源，只要你有能力，就能擁有更多資源。
今天，人與人之間最大的差別在於思考力。思考力決定了一個人能力的高低、認識和順應世界的程度以及整合資源的水平。作為領導，必須把思考力作為最核心的能力來提升。
適應新時代，領導需升維思考力
我們生活在一個信息非常發達的世界，人工智能、機器人、無人駕駛、5G等科技得到了高度發展，今天已經邁入了一個全球化、透明化、互聯化、智能化和數字化的新時代。
新時代，一切重複型、記憶型、規律型的勞動終將被機器人和人工智能所取代，新一代是“要麼第一，要麼唯一”的“首創智慧者”得天下。如果不是第一，不是唯一，在今天很難生存發展，因為消費者永遠追求性價比高的企業。
企業家經常說，過去，企業做什麼都賺錢；現在，企業做不到第一會虧錢，做不到唯一還是會虧錢。
所以，在這個時代，要想生存，必須成為卓越。要麼成為“第一”，要麼成為“唯一”。
傳統工業時代，信息和知識就是力量。過去信息不對稱，只有上大學、到圖書館、聽教授講授才能獲得直接的信息和知識。
現在，通過網絡就可以免費獲得想要的信息和知識。可見，信息和知識已經不是最重要的力量，唯有洞見本源、適應環境和創造新知的能力才是力量。今天如果想贏，必須提高思考力。
領導者的能力重心，必須從過去提升學習力和行動力，轉向為提升思考力。
摸清思維等級，管理好已知
企業裡的員工經常抱怨：
領導想法多變，讓人無所適從；
臨時任務太多，打擾正常工作；
下達的任務總在變化，做了很多無用功；
產品功能滿足不了客戶需求；
突發事件太多；
……
其實，老闆也不想這樣做，但沒有辦法，因為變化實在太快。那到底是什麼原因導致員工有這樣的感受？其實，歸根到底是領導的思考力不足。
思考力決定領導預測未來、響應未來的能力。如果思考力不提高，早上決策的事情，晚上就可能變了。因此，作為領導，要想走向卓越，必須升維思考力。
升維思考力有五個等級：第一，零星思維；第二，羅列思維，第三，系統思維；第四，本源思維；第五，生態思維。
思考力的五個維度
人的思維是通過這五個等級依次從低級到高級發展的。生態思維向上發展，就是某個維度的指數級提升，或者增加新的維度。每一個等級的思維必須有逆向思維來應對未知危機可能帶來的損失，所以逆向思維是風險管理、危機管理的核心思維。
當處於零星思維和羅列思維的時候，並不具有逆向思維，只有到了系統思維的時候才具備逆向思維。當具有逆向思維的時候，你的認知水平已經非常高了。
思考力的等級決定了你所在的領域的已知範圍。你的已知範圍由你的思維思考力決定，同時，它也決定逆向思維所對應的未知危機管理的等級。也就是說，思考力等級越低的人，逆向思維所對的危機管理能力也就越低；反之，則越高。
所謂的“以小人之心度君子之腹”，實際上是指低維度的人去想象根本無法想象的高維度人的想法，存在侷限性。處於低思維的人是無法想象和評價高維思維的人的。同樣，低思維的人是無法戰勝高維思維的人。
為什麼很多企業總出問題，總在虧損？就是領導層的思維等級太低的原因。
反過來，高維思維的人可以理解、想象、評價低維思維的人。同樣，高維思維的人也很容易戰勝低維思維的人。
零星思維
零星思維是最低的等級。它是指零散的、無序的思考，是沒有緯度的思維，實際上沒有管理未知的能力，認知也非常有限，世界上有90%以上的人的思維方式是零星思維。
在大學學習時，有一次我自以為非常認真且清晰地給同學們講故事，結果同學們總是聽不懂我表達的內容。原來，我所講的內容是沒有條理性、邏輯性，東一句西一句，沒有邏輯的跳躍，甚至有點語無倫次，這就是典型的零星思維。
羅列思維
羅列思維按照同一的層次或者維度來羅列各種要點，而各個要點間沒有明顯的邏輯關係，也不成體系，所以羅列思維是一個具有緯度的思維，世界上有9%的人是羅列思維。所以，一個人有具備羅列思維已經非常不錯了。
我們經常會聽到有本位思維、橫向思維、縱向思維等，這些思維其實是羅列思維的延伸。
系統思維
盲人摸象的故事大家都聽過，每個盲人摸到的大象都不一樣，每個盲人都認為自己是正確的，因為每個人都站在自己的角度思考，這就是典型的缺乏系統思考造成的。
系統思維是一種站在整體和全過程角度上進行結構化的思維方式。所謂整體，它包括各個部分，比如整個產品包括產業鏈、各專業部門、整個項目的成員等，全過程就是創造產品、交付產品的全過程、產品使用的全生命週期以及形成的良性循環，具有獨立性、邏輯性和循環性。
系統思維是多維的思維，經常說的升維打擊就是大系統打小系統的思維，要想系統思維，就得要求必須具備完整的知識體系，世界上只有0.9%具備系統思維。具備了系統思維，你已經是非常了不起的優秀人才。
系統思維常用的一些方法大概有群策群力、六頂思考帽、360°調研、魚骨圖、 BSC（平衡計分卡）等，這些方法都是系統思維的具體體現。
企業裡的管理者，首先應該掌握系統思維。管理者解決問題或者日常工作，都應該站在公司的整體業務、全過程角度去思考，這必須作為管理者的基本要求。
作為管理者，應該在素質上比別人高一等級，而不是在職位上高一層次。
但這對於中國絕大部分企業管理者來說非常困難。事實上，中國絕大部分企業沒有管理，當然過去中國經濟發展幾十年也不需要管理，因為其他因素更能夠讓企業活得很好。
但是今天這個新時代就不一樣了，其他的各種優勢已經消失，現在企業相對來說都是平等的，所以管理者必須懂管理，必須掌握系統思維。
本源思維
首先請回答一個問題：人的壽命到底是由什麼因素決定的？
有人認為是自然環境，有人認為是生活保障，有人認為是經濟條件，還有人認為是社會治安、遺傳因素，飲食習慣、營養補品、身體鍛鍊、情緒心態、醫療水平、文化教育等。
2009年諾貝爾生物學獎得主伊麗莎白曾說過，人要活到100歲，合理的飲食佔25%，其他的佔25%，而心態佔50%。
按照這樣的說法，心態是決定一個人的壽命的最重要因素。真的是這樣嗎？
本源思維的基本模型
我們來看一下，這個本源思維的基本模型。可以發現很多的因素有現象層面的相關性因果邏輯，無論是環境、心態都是環境邏輯。但是真正決定你的壽命是這些因素嗎？這些因素只是相關性因果邏輯，可以讓你的壽命縮短，也可以讓你的壽命伸長一點點。
真正決定人的壽命的是什麼？其實是人的基因。當受精卵一旦形成，就已經決定了一個人的壽命，基因是決定因素，沒有人可以超越基因編碼規定的壽命，所以其他的因素只是稍微遠離編碼壽命而已。基因是決定性的因果邏輯，就是從本源去思考。
本源思維是本源觀、全息觀，它是有機系統的活體，有靈魂思想的決定性內部邏輯。通過現象看本質，尋找最基本的組成單元的思維方式，用追根溯源的方式找到本源、解決問題，也就是找到基石假設、第一動因。
它遵循“本源決定表象，表象反映本源”的基本原理，通過改變價值供應鏈，提升經營效益指數級。世界上只有0.09%的人具有本源思維，具有了本源思維就是世界上的卓越人士。
松下是世界級的卓越企業，松下公司有一條規定，要求每款產品每年降低50%的成本，幾乎每一款產品都能降到50%以上。
但中國企業的產品成本降5%都非常艱難，因為用戶需求決定了產品100%的成本，產品設計決定產品成本的80%。所以，可以通過改變用戶需求、產品設計，指數級提高效率成為可能。
如果我們對客戶需求瞭解得比較準確，成本就能確定。問題是很多情況下，我們對客戶的需求瞭解不準確，導致成本居高不下。
客戶說的需求是真正的客戶需求嗎？
不是，很多情況下客戶自己也不知道自己到底需要什麼，只是碎片化、表面化的描述，因此洞察真正的客戶需求是決定產品成本的本源。
同樣，產品設計決定產品80%的成本，因為產品設計決定了產品商品化的“七可”。比如產品的可生產性、可靠性、可測試性、可使用性等如果不考慮，帶來的成本很大，如果處理好了，產品成本會繼續下降。
其實，越是接近產品源頭去解決問題，經營成本就越低。
從松下的案例中可以看到，松下是從需求分析和產品設計方面去降成本的，也就是從本源去降成本，所以，降50%都很輕鬆。但中國的企業降成本之所以困難，是因為它只是對已經成型的產品進行修修補補，沒有從根源上去思考解決，其實是非常困難的。
生態思維
生態就是全產業鏈的生態，包括客戶公司渠道、供應鏈和合作夥伴的利益和價值信仰，針對思維空間的整個產業鏈環境、全球市場範圍、客戶的全系列需求、整套解決方案、產品交付的全過程、產品研發的全過程、產品使用的全過程等。
全方位的生態思維，包括全局觀、全球觀、本源關、長遠關、生態觀。世界上只有0.009%的人有生態思維。
只有把企業管理理論的邏輯關係梳理清楚，讓所有的管理理論“活”起來，才能真正發揮管理理論應有的價值。現在很多企業發展沒有希望，是因為採用的方法論是“死”的，不知道問題和背後的邏輯是什麼。
愛因斯坦曾經說過一句話：在問題產生的層面是無法解決問題的，必須到問題產生的更高層面去解決問題。
在過去，我也無法理解，但在我提出“價值信仰論”以後，我理解了。解決價值信仰的下層要素問題，要由價值信仰的上層要素來解決。比如，現象層面的價值資源的成本問題，要從價值行為上去解決；而價值行為上的問題，要用價值理念去解決；價值理念上的問題要從價值觀念上解決，這樣才能徹底解決問題。
認知和做好新事物、解決新問題，都是遵循思維層次的發展規律，不可能一開始就用生態思維去認知和做新事物、解決新問題。都是從零星思維、羅列思維、系統思維、本源思維開始的。
掌握逆向思維，洞察未知
卓越領導必須要用逆向思維來應對未知危機，把自己立於不敗之地。逆向思維關注的是你不應該做什麼，做了就會犯錯或失敗；也可以這樣說，逆向思維關注的是應該做什麼，從而避免失敗或不犯錯。
突發事件成常態
新時代最重要的管理是管理未知，我們要不斷往前走，但是世界的未知是無限的，所以必需具備逆向思維。
從1月22號武漢封城到蔓延全國，現在國內的新冠肺炎基本在控制範圍內，而國外的新冠肺炎在高速發展。這對世界造成了巨大的損傷，經濟也難逃一劫，很多企業因為缺少現金流而倒閉。
這個突發事件完全打亂了今年人們的年度計劃，未來全球會如何，誰都不能把握，所以對未知的管理更加重要。
新時代是人類各方面技術高速發展的數字化智能時代。一方面，人們對改造自己所取得的成就感到非常自豪；另一方面，面對天災人禍，人類卻萬般無奈。
我們今天生活在一個變化快、不確定、複雜、不可預測的VUCA時代（指變幻莫測的時代），全球化變得透明、扁平、激變、共享、聯動。
新時代，危機的不確定性、突發事件已經成為常態。我們除了不斷、快速地擴大認知範圍和提高認知層面，去管理已知外，更重要的是管理好未知，以便避免或減少未知危機帶來的損失。
以逆向思維做好危機管理
如今，“黑天鵝事件”已經成了常態，新時代比企業做大做強更重要的是，讓企業活下去。作為卓越企業的領導者，必須做好危機管理。
然而，危機管理不是這麼簡單，領導者要用逆向思維管理未知的危機。逆向思維不是反常思維，也不是反大眾的思維，而是反向考慮做不好的可能，是超越自我，甚至否定自我的思維方式。
在人生中，比做正確的事情更重要的是“避免或不做錯誤的事情”，比成功更重要的是避免犯罪。做好危機管理，這樣才有可能讓自己立於不敗之地。
巴菲特曾經說，別人貪婪的時候我恐懼；別人恐懼的時候我貪婪。任正非說，我這幾十年沒有什麼成功的喜悅，沒有成就感，我只有危機感。這些卓越人士都有著強大的逆向思維。
做事之前，首先考慮清楚有什麼不能做，否則會犯錯或失敗；也要考慮應該做些什麼，以避免犯錯失敗。這兩個要素很重要。
避免犯錯的檢查清單
要想成功，就要用逆向思維考慮哪些因素會導致犯錯或失敗， 避免所有可能犯錯或失敗的因素，去做檢查清單。
確保經營底線
要確保企業減少或避免危機發生，確保企業經營底線，要三不做：不正道的不做、不熟悉的不做、沒實力的不做！
不正道的不做，是指缺乏誠信、偷工減料、坑害客戶、坑害環境這些是不能做的。
不熟悉的不做，不是說有機會就做，不是說有錢就做，也不是說流行就做，而是在熟悉的領域努力把它做好，這才是值得你做的。
沒有實力做的不做，是指要做適合自己實力的事情，不要蛇吞象，否則資金鍊斷裂，危機就會出現。
構建危機管理的日常運作機制
其一，要做好信息管理系統。信息管理的目的是瞭解現實。一旦危機超過一定程度馬上處理，確保把危機扼殺在搖籃裡面。
其二，定期理論模擬和實踐演練。模擬未來企業內外可能發生的危機事情，這個目的是為了預防和處理危機發生的時候，提高我們的處理效率，也提高員工的危機意識和安全意識。
其三，做好儲備。要提前做好資金儲備、備份資源、備份方案，做到年年有餘。現金流非常重要，現在如果沒錢，沒有儲備，就會出大問題。
2019年的5月15號，美國商務部發表聲明，將華為及70家關聯企業列入實體清單。晚上在華為的論壇可以看出大家一片失望和絕望。
之後，任正非寫了一封信，他說：“我們不用擔心華為會出問題，現在為中華民族振興的機會到了，我們終於到了可以為國家做貢獻的時候了。我們已經做好了足夠的準備，現在美國給我們打擊，我們不用怕。”
當任老闆這麼一說，大家就靜下來了，團結一致做好分內工作。在關鍵時候，領導者是導航標，領導者要給員工樹立信心，否則，員工就是一盤散沙，如果有信心把團隊成員凝聚起來，員工就是強大的力量。
為什麼華為能夠做好充足的準備，迅速從容地應對美國的制裁？
因為任正非在2012年一次高層會議上就提到：高端芯片、操作系統，華為都要有戰略備份。當別人掐脖子的時候，我們的備用系統就能用得上，但當時有不少的高管和技術大佬不支持華為做操作系統、高端芯片，因為這些投入很大，收效慢，而且不一定能出成果。但後來任正非力排眾議，鐵腕推進高端芯片、操作系統、數據庫、基礎數據庫等的研發，因為他看的不是眼前，是未來。
為什麼任正非能預測這麼長遠？這是因為華為有一個非常重要的部門叫“藍軍參謀部”，藍軍參謀部就相當於華為內部成立了一個競爭對手，自己打自己。藍軍參謀部，整天在這裡挑個刺，那裡挖個牆角，這裡挖個坑，那裡拉泡屎。
藍軍參謀部的主要任務是從不同的反向視角觀察公司的戰略與技術發展，就是典型的逆向思維，審視和論證“紅軍”的戰略、產品、解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題，為公司董事會提供決策建議，從而確保華為走在正確的道路上。
企業對實際經營情況的認知是有限的，但未知是無限的。作為企業，必須要抓住本源，去不斷提高認知，同時要儘量手有餘糧來面對未知。
簡言之，作為卓越領導者，不但要管理目前的已知，還要管理好未知，用思考力管理好已知，用逆向思維管理好未知。
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