今天，馬雲正式卸任阿里巴巴董事局主席，開啟了“退休生涯”。兩年前，馬雲率先提出新零售概念以後，零售市場風起雲湧。互聯網企業開始在線下佈局，傳統企業也開始擁抱互聯網，甚至誕生了一些新的商業模式和代表企業。如今兩年過去了，百家爭鳴之後，卻仍然少有企業得償所願。大家開始反思，新零售到底是什麼？怎麼做？
透過顯現看本質，在接下來的系列文章裡，我將藉由這兩年的企業案例，深入刨析內在原因，判斷新零售未來的演變趨勢。只有在現象背後挖掘出規律的企業，才能實現最終的夙願。
正在發生的新零售大趨勢
全球零售業面臨嚴峻挑戰
回顧全球的零售業都在面臨嚴峻挑戰，並非中國的零售環境處於重壓之中。
美國擁有大量的零售企業，
- 梅西百貨可以視為美國零售的一個晴雨表，2018年6月9日，梅西百貨關閉官網宣佈推出中國市場，因為在美國市場已經開始了收縮。
- 沃爾瑪旗下的高端品牌，山姆超市，山姆店之前所謂的會員服務，其實是做的非常好的，從某些角度來分析，甚至超過了Costco。就是這樣一家企業，今年也已經關閉63家店鋪。
- 還有一個紅極一時的美國輕奢品牌Michael Kors也宣佈將關店100-125家。
國內的零售情況，我們可以看到，
- 百麗：2015年關400多家店，16年關閉500家店，17年退市。
- 達芙妮：2015年，一共關閉805家店，16年關閉超500家店。
- 美特斯邦威：2018年店鋪數量較19年銳減1500多家。
- 拉夏貝爾：2019年上半年關店2400家，淨利潤虧損4.4億至5.4億。
從這些數據，我們可以看到，對於全球零售行業來說，目前處理寒冬階段。因此，作為企業，在現階段應該懂得蟄伏，紮好馬步鍛鍊內功，應對寒冬。而不宜做一些激進的變化。
電商紅利消失
原來實體產業不好做，線下流量獲取成本太貴。用戶從商場流失之後，大家一度以為電商是一個大的出口，一個寄予厚望的業務重點。
流量和渠道發生了轉變，但是實際上電商紅利已經消失，如今也沒法再獲利。最明顯的變化就是一個數據體現就是獲客成本越來越高，高到有的渠道甚至獲客成本比線下還高。
而產業互聯網化的初衷一定是能夠幫助業務產生增長的推動力。如果你的成本、ROI比線下還要昂貴，那我們就需要思考，為什麼還需要互聯網化？如何進行互聯網化？
實體企業在慢慢回退的過程中，隨著線下采購、人力、租金成本的不斷提升，現金流等財務指標也出現下滑，自然而然很多企業就開始尋求往線上的突圍和破局。
但是，當電商發展多年之後，市場已經遇到瓶頸，不再是從前流量低廉、瘋搶爆品頻繁的狀況。
以國內兩大電商巨頭，京東、天貓為例：
目前，這兩個平臺的運營成本是相當之高的，非常重要的一個指標就是獲客成本以及精準流量獲取，相較於4年前一個新客4到5元的獲取成本，如今，這兩大平臺的新客平均獲客成本高達60到65元。在遊戲行業，獲客成本甚至高達120元。
對於電商行業來說，始終需要秉持的一個關鍵就是，業務指標不能跟著虛榮指標走，
- 什麼叫虛榮指標？
每月每週的業績彙報過程中的PV瀏覽量/UV訪問量,這種數據往往數值巨大，但是最終的轉換極低，沒有業務支撐。對整個公司的淨利潤貢獻極低，毫無戰略價值。
- 什麼叫核心指標？
核心指標是指與實際用戶有關，能夠落實到業務的數值，例如，用戶數的多少，數據標籤有多少。
因此，對於企業來說，在推進KPI方案之前，需要率先執行的事情是，優化業績指標。找出核心指標，剔除虛榮指標。否者，在業務執行過程中，大家會想盡辦法去刷數據。尤其是在大環境下行的情況下，企業更加需要合理的花費每一分成本，做好開源節流。
新零售風起雲湧
如今可以看到的以盒馬鮮生為代表的零售背後的邏輯有是什麼？
前面講到既然線上線下的成本都高的情況下，企業的出路又在哪裡呢？
在這樣的背景下，新零售就產生了。
新零售既不是簡單的線上或者線下業務，更不是線上與線下的結合。新零售也並非傳統零售的升級，也不是互聯網+或者互聯網化，或者利用互聯網工具做數據化進而改善實體業務。
很多企業就是在這樣的一個思路主導下，浪費了大量的人力物力，最重要的是浪費很多時間。就像當初移動互聯網剛誕生的時候，很多企業一度認為移動互聯網就是互聯網的移動化，單純的將互聯網從PC轉移到手機上，一切的內容運營思路都不變，只不過是承載的渠道和方式發生了改變。但是最終的事實告訴我們，那是一個大錯特錯的認知。
移動互聯網和PC互聯網完全是兩個不同的商業邏輯和商業模式完全不一樣。
這就是為什麼騰訊一開始的時候，把PC版的QQ做的非常好，做到一家獨大的社交軟件。但是在移動互聯網上，卻被微信甩在身後，微信的月活高達10億，日活8億。
這也是美特斯邦威花重金打造了一個邦購網效果欠佳之後，轉而想做個有範APP，結果雙雙一敗塗地的原因。
因此，如果新零售按照線性思維去照搬傳統零售，那是完全錯誤的。新零售和傳統零售完全就是兩種不同的業務邏輯。
那新零售究竟是什麼呢？我會在後續的文章中，重點為大家講解新零售的本質。
就因為身處這樣的環境之下，我們更需要抱著一個清零的態度去理解新零售。引用馬雲之前的一段話：
純電商將死，新零售已來，變革超乎我們的想象。正在發生的新零售大趨勢又有哪些呢？
- 第一類：新零售的新物種
盒馬鮮生：“移動電商”，讓線下超市變成生鮮移動電商的流量入口
無人貨架：尋找觸達用戶的最優路徑
小米之家：以“自提”+“售後支持”+“交流”的直營客戶服務體驗中心
網易嚴選：ODM(原始設計製造商)模式電商，與大牌製造商直連，剔除品牌溢價和中間環節。
- 第二類：傳統零售商業升級
從線下出發，往線上延申。
永輝超級物種：“高端超市+生鮮餐飲”，對傳統超市進行革新。
優衣庫：攜手阿里進行智慧化門店升級
三隻松鼠：主打年輕人+體驗，服務升級，增強品牌力。
- 第三類：互聯網巨頭搭建新零售平臺
阿里零售通：讓夫妻老婆店成為新零售“螞蟻雄兵”的社區新零售互聯網服務平臺
京東新通路：打造線下百萬京東“智慧”便利店
騰訊智慧零售：專注賦能，提供全套的解決方案，讓企業最低成本的使用互聯網先進的基礎設施。
通過這些案例，
我對於新零售的本質理解是：藉助數字技術，促進經濟秩序與社會秩序更好匹配。
而傳統零售的本質就是促進經濟秩序與社會秩序的匹配。
經濟秩序是指在實體企業經營過程中受到的經濟資源的約束，包含材料有限，資金有限，人力有限。
社會秩序是指每一個在所謂的經濟信息社會里沒有任何一個個體是孤島，大家都是通過各種關係進行連接的，這些端點和連接就是社會秩序。
直觀的理解就是，當企業將材料通過一系列的轉變，變成一個增值產品的時候，就需要結合到社會秩序裡。通過社會秩序的背書，進行物資的交換，從而獲取利潤。
舉例來說，從前我們購買一個商品，可能是要通過廣告或者導購介紹進行消費，而如今，我們購物的意願開始受到我們身邊的朋友，KOL，朋友圈或者微信群的信息所影響，這就是新零售帶來的最大變化。
這和我們傳統零售的先製造產品，之後以廣告經濟的導向進行銷售，完全是兩個方式。
而廣告經濟就是：第一步掃描，第二步找到弱點，第三步定位，第四步大規模資源投入，佔領用戶心智。而這四步中，最重要的基礎就是要有大規模的資源。
這對於目前的零售環境下的企業來說，是不允許也不普遍的。要精準的把經濟秩序和社會秩序相結合。因此，新零售有別與傳統零售的最大區別就是以人的需求出發，而不再是以產品出發。讓人的需求，剛好有產品來匹配！
用戶為什麼要買單？給我一個購買的理由。
用戶在購買產品的時候，一定是在一個場景下遇到了某個問題。用戶需要的不是產品，而是需求。買的是一個更好的自己。
當然這一切需要藉助數字化信息技術，為用戶打上標籤，賦予屬性。對於企業來說，不能把用戶簡單的視為消費者，而是資產、是貨幣，既然是資產，就需要進行標記，因此需要藉助數字技術進行標籤化的處理。並且可以進行長久的連接，持續的運營。在用戶未到店之前，企業就已經開始了經營。
因此，新零售的本質：藉助數字技術，促進經濟秩序與社會秩序更好匹配。如同移動互聯網和互聯網是兩個完全截然不同的價值網，新零售和傳統零售是兩個截然不同的價值網。
本文由@衣齊零售派 原創發佈。如果帥哥美女們想要學習更多關於零售運營的內容，歡迎關注、點贊、轉發、收藏。留言互動交流，為您專業解答。
