本期导读：
管理学家詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中写道：“如果用生命做赌注，未来50~100年哪家公司会继续保持成功，我会将赌注押在3M上。”3M之所以成就百年传奇，不仅在于懂得抓住创新的机会，更善于主动寻找创新的可能。
创新的出发点是利润的改善
由内而外，激活员工创造力
- “双梯”并用，通往高层
本文是2020年4月推送的第14篇干货，计4445字，阅读时间9分钟。
文 | 高佳琪 本刊记者
来源 | 《培训》杂志过刊
一周前（4月8日），国家工信部消费品工业司在发布会上称，通过全力动员复工复产、支持企业技改扩产等举措，中国的口罩、防护服、隔离眼罩/面罩、测温仪等医疗物资产能产量大幅增长，其中，医用N95口罩日产能超过340万只。国内口罩紧缺的现象已全面缓解。
这不由让人想起今年春节期间“一罩难求”的场景，尤其是全球最大口罩生产商3M旗下的N95口罩，更是成为“有钱难买”的紧俏物。
实际上，口罩仅是3M系列产品中的“冰山一角”——采矿公司起家的3M，迄今已有118年历史，作为一家老牌世界500强，其产品早已渗入工业生产和社会生活的各个领域，全球超过50%的人每天直接或间接地接触到3M产品。
尽管产品多达6万余种，但“创新”仍是主旋律，每年新增产品500多个。3M要求每年40%的销售额来源于最近5年推出的新产品，这样的规划让3M的每位员工把创新当作理所应当的责任。
与产品创新相比，3M更注重创新人才，不断运用新技术搭建更先进、更广泛、更有效的平台激发员工的创造力。在培养创新人才这条路上，3M不负使命，勇往直前。
创新的出发点是利润的改善
创新并非3M与生俱来的特质，而是源于3M对新事物的吸收和追求，并在3M的成长过程中，通过一任又一任CEO的执行，渐渐成为其企业文化中重要的部分。
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创新，其实是一些小事
上世纪20年代，美国东部海岸巴尔第摩有一位印刷业主，同时向五六家砂纸制造厂寄出一封关于索要矿砂原材料的信。唯有3M对这个看似“无聊”的举动充满好奇，立刻派人了解情况。正是因为这位印刷业主的突发奇想和3M的探险精神，世界首张防水研磨砂纸诞生了。
和防水砂纸的故事一样，之后的众多产品，比如多层光学膜、玻璃布胶带、报事贴（便利贴）等等都源于类似细节的发现。
报事贴（便利贴）的故事
1970年，3M的一位研究员正在开发一款粘性很强的黏着剂，老板的要求是“粘性强，附着力高”，但他配比完发现：不粘，特别容易被剥落。这在其他公司就算“研发失败”的废弃品，但在3M，这被认为是一个新东西，数据记录被储存到研究档案库。
不久，Art Fry出现了。当时的他是一名研究员，也是教会唱诗班成员。因为每次都要唱好几首赞美诗，所以Art Fry会提前在要唱的赞美诗歌那一页夹纸片，方便他快速找到下一首。但纸片没法被固定住，经常掉在地上，让他十分苦恼。
有一次他唱赞美诗时突然灵感闪现：如果在纸片上涂上胶，纸片就不会掉落了，当然如果是容易剥落的胶，撕的时候不损伤纸就更完美了。Art Fry开始利用15%原则来寻找这种胶。在研究档案库里他找到了之前那位研究员的“失败品”，他开始在家生产，发明了这款可以反复粘贴的书签。
接着他向市场部门推荐，但被告之“没有人愿意花钱买便条纸”。Art Fly非常执着，他把自己做的这批书签送给公司的员工使用，并说明“如果有需要可再提供”以此调查商品的再使用率。
一周后Art Fly办公室的门都被敲破了，公司同事都来向他索要便条纸，尤其是秘书小姐。市场营销部这才意识到商机来了，于是把免费样品寄给全美500强公司的秘书，同时进行市场调研，反响特别强烈。
1981年，报事贴（便利贴）正式推出。
3M善于抓住小事背后的机遇，且尊重每一次变革的“发动者”。3M会将新产品的“发明者”录入“英雄榜”，成为员工学习的标杆。
这些对3M发展起推动作用的企业级科学家和将新产品导向市场的工程师们，有些成为了公司的高层主管，而大部分依然平凡地工作在一线。正如对3M影响最深远的CEO——威廉·麦克纳特所言，“任何人都有机会成为做出不平凡成就的人。”
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3天开启创新模式
创新模式在新员工入职的第一天就自动进入待开启状态，而且没有关闭键。
通过《聘用创新者手册》重重考验，最后脱颖而出的新员工，会被安排参加为期三天的培训。公司高层和跨部门的嘉宾在会见新员工时，会分享自己的经验、部门政策和工作流程，帮助他们从感性上了解公司的组织架构和部门职能。在新员工们共度的三天里还有大量团队活动，使他们增进感情的同时建立起团队协作精神。
上课，与其说是为新员工讲解3M的历史，不如说是“老人”给“新人”讲故事，这些创新故事恰恰代表了3M发展的各个节点，很快他们就沉浸在百年的创新文化氛围里。实地体验带给新员工的冲击感更强烈，参观亚太研发中心时可以进行产品体验，比如将贴上防爆膜的玻璃从高空坠落，玻璃完好无损，这种亲身感受能迅速点燃他们的创造热情。
从本质上讲，无论是帮助员工把“灵感变成现实”，还是激发新员工的创造力，3M真正强调的是行动，是一个好的主意能够产生结果。结果可以是创造出一个新产品，也可以是带来服务体验的改善，根本在于它能带来企业利润的改善。
由内而外，激活员工创造力
3M鼓励员工创新，在创新环境的营造上也从未止步。
3M的创新制度
3M卓有成效的15%原则、46个技术平台的元素周期表等制度，早已被外界熟知和借鉴。
15%原则
指3M的每位技术人员在获得直接主管允许后，可以利用自己的15%时间从事自己感兴趣的项目。15%原则沿用至今，一直是3M新产品诞生的重要“源头”之一。
元素周期表
在3M中国研发中心的大堂里有一副元素周期表，它代表的是3M赖以发展的46个核心科技领域。3M六万多种产品的发明都是通过这46个核心技术平台上的技术自由组合而成，其中蕴藏着无穷无尽的可能。
在核心科技应用方面，3M有两个特点：
一是在截然不同的市场领域广泛地应用这些核心技术；二是将不同的核心科技以不可思议的方式结合起来，为客户提供完善的解决方案。另外，这些科技不仅在多个市场领域得到应用，而且超越了国界的限制，凡是有3M业务的国家和地区都能使用这些技术。
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另辟蹊径的创新大赛
传统招聘模式选人犹如大海捞针，还容易出现遗珠之憾。为此，3M中国决定主动出击，针对在校大学生开展“3M创新大赛”搜寻创新人才。通过大赛，研发部在发掘优秀人才的同时，也可以获得灵感的刺激和思维的扩展。
自2010年开始，每年举行的“3M创新大赛”吸引了众多在校大学生的参与，也为3M中国研发部建立了一个特殊的人才资源库。
研发部的工程师首先会对参赛作品进行筛选，选出有创意、有价值的作品；然后邀请选手到研发中心进行作品演示和讲解，高层主管和研发部的高级工程师能从中发现一些作品可作为公司新项目进行研发。选手中也不乏富有创新激情的大学生被“盯上”，待他们毕业后，将其收编3M。
学习中心摄影棚，e-Learning产品的“诞生地”
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远程技术，培训连线千里之外
在3M中国培训中心的视频会议室里，上课的只有40个人，可是同时上课并参与互动的学员可能超过200人。因为3M中国的27个办事处都有一个视频会议室，作为总部的上海，视频会议室至少可以连接四个外部视频会议室，召开五方会议或培训。
培训教学中融入远程教育技术，不仅节省了时间和物资成本，最主要的是可以将一天的课程拆分为多时段的课时，由学员自主安排学习时间，让相距千里的学员互动，碰撞出更多的思想火花。
桌椅可随意组合的视频会议室
虽然远程教育可以将课程传输至各个办事处，甚至不同国家，但是如何让学员乐于接受并主动学习成为一项新的挑战，发展已经成熟的e-Learning成为远程教育解决这一难题的“最佳搭档”。
3M中国的e-Learning起步于2007年，系统内课程最丰富时高达700多门，覆盖每位员工。e-Learning平台不仅保持每月上线30门课程的更新效率，而且可以在平台上检查员工的学习进度、测验结果和完成通过率。基于客观数据的分析，改进课程的内容和设计，使课程更符合学员的需求和使用习惯，更好地帮助和促进员工学习。
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正向吸引员工自觉创新
3M的文化不是用条文规定员工该怎么做，而是用不同机制正向吸引员工自觉地创新。由于3M的事业部组织结构，它要求每个岗位具有独特性。在这样交叉的组织结构中，人的作用要大于规则的约束力，员工的悟性更重要。
新员工进入3M后，通常会为他安排导师，这些曾经做过这类职位的人会把经验和流程教授给新人。新人除了学习之外，还需要思考，从导师做事的方法、对外沟通的方式和处理问题的态度上总结并提升自己。
自主学习还体现在学习课程的规划上，3M的每位员工都需要自己定制课程表，有必修课程、导师或主管要求的课程和自选课程。
另外，培训中心不对学习结果进行督导跟进，而由直接主管督促他们在工作中使用所学知识或工具，因为员工在选课时先要获得直接主管的同意，而直接主管对培训课程内容非常熟悉。培训中心只是定期回访学员，邀请学员分享培训后的体验，让更多学员意识到培训的内容是可以学以致用的。
“双梯”并用，通往高层
据了解，3M员工的流失率只有6%，很多员工在3M工作长达10年之久。3M之所以留得住人才，除了3M卓越的品牌效应外，双梯制的人才晋升模式也是重要的原因。
双梯制是指3M的人才发展阶梯并非只有一个，在以管理效率为标准的领导力发展路径之外，还专门铺设一条为工程师而设的轨道，将专注于研究的工程师送往高层。
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领导力的“特训班”
拾级而上的领导力培养项目是3M领导力培养机制的基础，从普通员工晋升为业务主管开始，到成为公司总经理，每一级提升都有与之对应的培训课程，被称为晋阶型培训。
3M的人才发展路径图
领导力特训班是在晋阶型培训之外，为领导提供的一种学习方法，它针对不同领导层有不一样的设计。3M中国的部门主管级领导力特训班是根据学员的需求和实际工作而设计的，由两个三天组成：三天课堂内、三天课堂外，中间时间跨度一个半月。
一个半月不是让学员消化课堂内、外的知识，而是让高阶主管打破平时隶属关系，共同参与项目实现的行动中，在边学边用中提升。项目是真实的案例，让不同专业背景的主管搭配分组，跳出传统思维定式，用不同的角度分析，最终呈现出创新的设计方案和行动产生的结果。
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成就技术高层
在3M，管理并不是唯一通往高层的途径，技术上的创新也可以将工程师送往事业的顶峰，双梯制就是这条路径的制度保障。
3M鼓励偏好技术研究的员工，专注于技术创新，即使不参与企业管理，也可以获得与企业高管同样的级别待遇，甚至企业级科学家的美誉。此外，双梯制的灵活性也是其人性化的体现，员工可以在技术研究这条路和管理晋升这条路上转换，充分保证员工在3M向上发展的空间和自由。
开启高层之门只是第一步，3M更需要管理层真正理解创新的价值和不同的阶段，并能够在工作中协调好发展创新环境与公司运营需求之间的关系。因此，3M的高层明白创新体系与管理体系唇齿相依，随着世界扁平化的网络覆盖、无界沟通模式的发展，创新将在更多的层面涌现。
创新能力需要“优选好课”的指引
才能获得正确的“打开方式”
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