遊戲邦編譯
2004年，Schell Games的首席執行官Jesse Schell和幾名朋友同事共同創立了一家承接外包項目的工作室——15年過去了，他和4位初創者仍然留在公司。
這4名初創者包括現任藝術副總監Reagan Heller，設計部首席經理Shawn Patton，首席工程師Jason Pratt以及高級工程經理Robert Gordon。在他們和Schell的管理下，公司製作了眾多外包項目，也開發了自己的IP，旗下約有125名員工。
在以變化著稱的遊戲行業內，Schell Games開闢了一條成功之道：依靠外包收入開發自己的IP，打造更具雄心的項目。Schell表示公司的外包項目佔70%-80%，原創IP佔20%-30%，這種模式的優勢是非常穩定。
這種穩定性成了Schell Games誇耀自己的資本，這家公司成立至今從未裁員，正如Schell說的，“我們付不起工資（招那麼多人）”。
他繼續說到：“許多工作室優先考慮的不是穩定性，開發下一個大項目更重要。很多工作室大量招人，其中一半的崗位缺乏保障，希望靠這種方式推進項目。我們不這麼做。我們先存錢，再招新員工。如果項目進展不順，沒有問題，因為我們有足夠多的項目和資金儲備。”
Pratt補充說道：“外包和原創IP項目的比例是降低風險的關鍵。不要把雞蛋全放在一個IP籃子裡，外包項目的風險小得多。你可以有把握地認為簽訂合同的那一刻，這筆收入就到手了。”
Schell回應道：“是的，傳統發行合同要求你投入大量資源，同時承擔巨大風險，若項目進展不順，你會遭受重創。我們從來不籤這種合同，我們籤外包合同。不過我想說明一點，外包項目也有風險，但如果你能管理好這些項目，這種風險要小得多。通過良好的項目管理，我們降低了風險，並且我們可以自主發行自己的項目。但如果項目管理沒做好，我們會陷入麻煩。”
對任何行業來說，穩定是發展的關鍵，但對Schell Games來說，穩定的意義不僅在於保住工作。與我交談過的5位管理者一致認為，保持穩定的主要目的是儘可能保持內部團隊的穩定性。
“我們堅信團隊會隨著時間的推移越來越強大，”Schell說，“典型的遊戲公司每三年裁員30%，每當這個時候，人才和知識也隨之離去。但對於留下的團隊來說，真正的問題在於——他們不僅受到了衝擊，開始擔心工作不保，更糟糕的是，他們與曾經的同事建立的合作關係失去了價值，他們必須和其他人重新建立這種關係。”
“如果保持團隊不變，隨著時間的推移，成員之間的交流合作將不斷強化。因此我們不像別的公司那樣冒險，我們會衡量自己所能承擔的風險，這樣即便情況變糟了，我們也不用辭退員工。”
Patton補充了一個理由：“假如你在投標項目，你在估算完成項目的時長，如果你有一個合拍的團隊——成員們瞭解自己的長處和短板——你就可以更準確地估計項目的預算。”
Schell Games以團隊為核心，Schell認為“好團隊才能做出好遊戲”以及“友善對待他人者是最佳的團隊成員”。他摒棄行業內割裂團隊、讓同公司不同團隊甚至團隊內部互相競爭的做法，強調團隊建設和衝突調解是公司文化的核心。
Heller說，這意味著團隊合作是公司招聘時的考察重點。
“我們嚮應聘者瞭解他們之前是如何處理人際關係衝突的，他們希望如何進行團隊合作，通過讓他們談自己喜歡的工作方式，考察他們是否符合我們的期待，”她說。“這些問題能透露許多信息，這對於藝術設計部門來說尤為重要。沒錯，我們需要優秀的藝術家，但我們需要善於合作，而不是以自我為中心的人。當我們擁有一群願意合作的人才時，他們能夠創作出偉大的作品，團隊會越來越強大，因為成員們的關係不會變得緊張。”
她還談到通過招聘和員工訓練鼓勵團隊合作，並注重直接溝通和軟技能培養。
其他人也同意這些是調解衝突和保持以團隊為核心文化的關鍵。他們說，衝突調解本身是極具挑戰性的。在大公司裡，矛盾往往要等到發酵甚至爆發時才能被管理者注意到。為了避免這一點，Schell Games建立了反饋機制和管理結構。
“我們同時進行很多項目，我們有一個團隊結構，每個項目團隊有一個監管者，”Schell說，“但是向誰直接報告、誰是你的經理、誰為你的職業生涯提供支持，這些往往不受該結構束縛。你的經理不一定是項目團隊的監管者。我認為這種結構的好處是它提供了其它解決問題的途徑。當你需要上級的支持時，你可以尋求來自你的團隊以外的支持，我認為這很有幫助。”
“化解衝突方面最重要的是不忽視衝突。你得花時間和相關方溝通，你必須鼓起勇氣進行這種令人不舒適的對話。更艱難的是你得讓每個人感到自己受尊重。這需要大量的工作，但它能建立信任，長遠來看是值得的。”
“人們常常憎惡大公司裡的勾心鬥角。某個人想指出另一個人的問題，但他們往往無法當面提出，因為他們不想引來不必要的矛盾，因此他們會告訴其他人。公司裡的各個小團體總是談論著彼此，而不想互相交流。我們避免這種情況的產生。”
具體來說，Schell採取的方式是設立一個反饋機制，員工可以向經理反映他們所在團隊的積極面和消極面，以及他們覺得最需要幫助的地方。公司還設立了一個意見箱，員工可以匿名直接向Schell提意見，而Schell將回復這些意見。
他們告訴我這些對防止工作室陷入加班常態很有幫助。
“避免加班首先要避免使加班常態化，”Patton說，“我知道我們在採訪過程中提到了不鼓勵加班。在制定項目時間表時，我們會預留足夠的緩衝時間，做好應急計劃，這樣當事情出差錯（並且總是會出差錯）時，我們可以在無需加班的情況下解決它。我們會向客戶表明我們不希望加班，如果客戶提出加班，我們會想辦法說服他們。與加班做鬥爭，需要整個公司形成這種文化，並做好計劃。”
Heller補充道，“公司領導會經常和團隊領導公開談話，詢問他們的項目進展到哪個階段，幫助團隊做艱難的決定或者調整項目範圍。”
Gorden總結道“我們鼓勵團隊領導和成員定期進行一對一的面談。這些會談的目的之一是瞭解項目進展，員工是否感到壓力。讓員工離開辦公桌，談論他們目前工作之外的內容，也給了員工反思的時間。”
“當加班真的發生時，我們會把它看作項目出現了問題，我們會尋找問題出現的原因，如何在未來的項目中避免它。忽視它就等於默許它。”
Patton還提到常規會議不僅是為了瞭解某個項目的進展，還有該項目進展過程的效果。
“這種一對一會談的主要目的是解決項目中可能惡化的問題，”他說，“它不一定關於某個人現階段的工作，而是基於這一點探討，進而發現許多其它問題。並且我感覺我們談論的加班、衝突調解、個性等等，這些在我看來都是文化問題。我們面臨的挑戰是保證工作室文化的活力。”
反思工作室文化、避免加班和衝突調解這些問題時，Gorden重申了以人為本的重要性。
“我個人有一個不成熟的理論，我認為人們獲得工作激情的來源有三個。第一是產品，第二是工作本身，第三是與他們共同工作的人。我從許多員工身上發現，隨著時間推移，共同工作的人對他們來說最重要。”
“剛開始，人們會對自己為之工作的產品感到興奮，但隨著時間推移，他們更加重視同事的價值，以及與同事之間的交流互動。這似乎是Schell Games運作的基石。”
Patton總結道，“雖然項目一個接一個，但你的同事仍在那裡。”
作者：Rebekah Valentine
https://www.gamesindustry.biz/articles/2019-08-07-at-schell-games-culture-is-the-antidote-to-crunch-conflict
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