黄记煌最近被百胜中国收购的消息，让不少人唏嘘，却并不令人意外。
从创立东方既白，到收购小肥羊，百胜中国一轮轮对中餐市场发起攻势，都以失败告终。从营收贡献来看，2019年肯德基营收贡献69%，必胜客营收贡献23%，小肥羊、东方既白等剩余品牌累计贡献2%，两大西式品牌的贡献依然占大头。
百胜中国过于“冷血”，如今又接黄记煌“过门”，对现有两个东方品牌的重视程度估计要再打个对折。
目前，百胜中国的市值约为1200亿元。值得注意的是，这一市值比海底捞低了近500亿元。
事实上,海底捞的收入远远不及百胜。2019年，海底捞实现营收265.56亿元，相比去年同期增加56.5%；净利润达到23.47亿元，同比增长43.59%。百胜中国实现营业收入87.8亿美元，约合人民币615亿元，同比增长4%；净利润7.13亿美元，约合人民币50亿元，同比增长1%。
对市场来说，单火锅一个品类的想象力，真能比洋快餐高出500亿吗？
洋快餐手下的“优等生”
据年报显示，截止2019年底，海底捞在中国的门店数量是716家，肯德基有6500家。百胜中国核心收入的增长也主要来自肯德基的贡献。得益于同店销售增长3%和加速新店开张，2019年肯德基第四季度系统销售增长达到10%，经营利润增长达到20%。
餐饮标准化，在中餐商人眼里，曾是海市蜃楼般的存在。
一方面这是个美丽的愿景：对供应链、人员操作的准确把握，使得食物的出品质量和安全等得到了很大程度上的保障；可另一方面，用同一种口味试图满足华夏大地的十几亿老餮，显然是一个不可能完成的任务。
33年前，中国第一家肯德基在北京前门西大街正阳市场1号开业，当时牌子上写的是“美国肯德基家乡鸡”。对刚刚改革开放不久的中国人来说，是真正的西式快餐启蒙者。
麦当劳有著名的QSCV准则（Quality、Service、Cleanliness、Value），肯德基也有3S的管理窍门，即Simple（化繁为简）、Short（言简意赅）、Specific（目标明确）。
因此，即使每个人对美味的理解或许不同，但5分钟的等待时间在全世界任何一个地点都是一样的。极高的运营效率、一致的客户预期，西式快餐带入中国的标准化的确让人们看到了不一样的经营方式。
在向肯德基学习标准化的“学徒”中，火锅业绝对是优等生。凭借火锅的上市公司也不在少数，前有被百胜中国收购的小肥羊，后有海底捞、呷哺呷哺等。
中式餐饮本就是极其分散的市场，但据弗若斯特沙利文调查数据，火锅在中式餐饮市场占有最大的市场份额，按2017年收入计，其市场份额为13.7%。
资本显然也更亲近标准化程度更高的餐饮品牌。据番茄资本发布的《2018年中国餐饮及餐饮供应链投融资报告》显示，餐饮投资的资金有接近92%都流向了餐饮供应链服务商。
而相比于传统中餐，火锅为食客提供的是数量有限的锅底和其他半成品食材，这意味着火锅在中餐诸多细分门类中天然具有标准化的优势，也更适合供应链的建立。
在火锅产业链的上中下游，海底捞都有自己的关联公司。上游提供食材的主要是蜀海国际，中游有提供调味品和火锅底料的颐海国际，下游蜀韵东方是做装修，还有微海咨询做人力资源等等。
可以说，强大的供应链是海底捞可以与百胜中国比肩的关键要素。
海底捞的品牌“温度”
不过，标准化虽然是餐饮行业的必修课，却不是最优解。百胜做得好肯德基，却做不好小肥羊。
2012年，百胜中国斥资46亿港元，完成了对“中华火锅第一股”小肥羊的收购，持股量达93.2%，剩余6.8%股权则由小肥羊创始人张钢和陈洪凯持有，小肥羊也因此从港股退市。
百胜中国本来想借助小肥羊做好中式餐饮，按照肯德基和必胜客的经验对小肥羊进行标准化改造，并着手解决加盟店不规范带来的问题。但这一改造却接连曝出小肥羊大幅关店、客流量下滑、业绩亏损等诸多负面消息，近年来也几乎没有了声响。
海底捞是个“好学生”。但既然能够青出于蓝而胜于蓝，也就必然善于为自己的品牌增添更多附加价值。
比如“温度”。
海底捞创始人张勇身上有着这样一个段子：在刚开店时，张勇连炒料都不会，只能买一本书，边看边炒。不难想象，在四川简阳这个遍地都是火锅的地方，海底捞在味道上丝毫没有优势。但为了留住顾客，张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都一一满足。
这种“门外汉”的身份，反而让张勇无意间形成了自己品牌的特色定位。海底捞对顾客的温度是最容易总结的企业成功经验。
但如何让近10万名员工都全心全意地把最好的服务带给顾客？
还有一个段子：1999年，张勇决定将海底捞的牌子做到外地去，第一站选在了西安。可从南到北，地理上的大跨越让海底捞有点水土不服，连续数月亏损。于是，张勇派出了年仅21岁的优秀服务员杨小丽，去全权指导运营。他“逼”着只有小学文凭的杨小丽学计算机、学管理学，让她最终成了今天海底捞唯一的副总经理。
这种培养模式也慢慢孕育了海底捞今天的人事晋升系统，清晰的晋升途径给了员工良好的职业规划，类似“家文化”的关怀让海底捞的离职率和跳槽率远远低于同行的平均值。
海底捞对员工的“温度”，成为了使企业“温度”得以延续和再生的根本。
结语
其实最近海底捞很少大肆宣传其服务水平，强调比较多的是供应链及管理体系的标准化建立。
这是一条更适合中国餐饮品牌的建设道路。商业世界本就残酷，而中式餐饮“多而不强”，单独依靠服务，很难把企业做大，被资本所“诟病”的原因也多来自财务不规范不合规、供应链不成熟、难以标准化规模化、面临食品安全问题等等。
此前大名鼎鼎的餐饮上市公司、京城高端餐饮湘鄂情已经改名为中科云网，逐渐剥离餐饮业务；全聚德近年发展更是出现颓势，2019年净利润缩水了一半……
更别提那些在IPO路上半道“折戟“的——俏江南、狗不理、金钱豹、嘉和一品……这些我们曾经耳熟能详且品尝过的餐饮品牌，似乎都消失在了视野中。
当提供优质服务已成为“日常工作”时，为所有迷茫中的中国餐饮品牌送去行业标准与成功经验，才是海底捞那多出的500亿价值所在吧。
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