9岁的小米进入世界500强，雷军凭什么？

7月下旬，美国《财富》杂志发布2019年世界500强榜单。新榜单亮点很多，比如中国企业的整体上榜数首次超过美国，成为全球第一。虽然大家都知道这是早晚的事情，但这个历史拐点真的定格在2019年，还是很值得纪念的。类似的亮点还有中国4家互联网企业上榜，超过全球的一半（共7家）。

给我本人触动最大的是创业刚9年的小米上榜，这不亚于一个9岁的孩子走进巨人俱乐部。在《财富》500强历史上，这也是最年轻的公司，换句话说，雷军创造了一个世界纪录。北大国发院BiMBA商学院院长陈春花近年常讲：时间轴正在缩短，小米就是活生生的例子，它让一家企业从创办到进入500强的时间进一步缩短。

小米是怎么做到的？雷军凭什么就创造了世界纪录？这个问题非常值得思考。

早在2015年，一位首富就曾表达他对雷军和小米的好奇，甚至不解。他想不明白为什么成立只有五年的小米就能估值动辄千亿？雷军也是民营企业家，所用的也都是市场资源，没有什么特殊的权力开路。为什么他就能比传统企业家跑得快这么多？

简单说，小米这么快，雷军究竟凭什么？

在我看来，凭的就是他身上的企业家才华，以及这份才华与时代的化学反应。

我既不是要吹棒雷军，雷军根本不缺吹捧，也无意低估小米团队的价值。只是我们必须承认，小米团队没有谁死活都要跟着雷军，而且只有和雷军在一起才能爆发无限的能量。说到底，团队也是对所有企业家都平等开放的市场资源。

既然是雷军企业家才华与时代的化学反应，我们就先说说什么叫企业家才华。

在我的理解中，企业家才华和艺术家才华有点像。乐器和五线谱就摆在那里，但只有卓越的艺术家才能谱出旷世的交响曲。北大国发院张维迎老师对企业家和企业家精神有多年研究，他讲过很多次，大企业家和小企业家，企业家和普通人，可能就是“基因”里有那么千分之一的不同，但这千分之一最关键。

再说化学反应。企业家这一点与艺术家不同。艺术家可以独自创作，甚至可以和时代有一定的时间差。罗琳可以独自完成《哈利波特》，曹雪芹的《红楼梦》在他身后才获取历史性地位。但企业家超级才华的释放不仅离不开团队，而且必须被当下的时代正好推到风口浪尖，这就是两者之间的化学反应。马云生在战争年代未必能成为攻无不破的将军，拿破仑生在今天的中国未必能成为首富。雷军带领小米成就了世界500强的速度纪录，就是他的才华正好赶上中国互联网时代的深入、消费升级与物联网的起飞，以及中国制造业几十年的深厚积累，两者的相遇得恰逢其时。

当然，这样的化学反应太不容易了。别人眼里的奇迹，背后可能是当事人的步步惊心、夜夜难眠。试想2010年，雷军刚做小米时，前有苹果、三星，后有华为、联想，谁都不敢相信他能成功，他自己也说随时做好了身败名裂的准备。又有几个人敢预言他今天的成就？这让我想起了哈佛大学教授傅高义在《邓小平时代》中写的两段话：

“他面对的任务令人望而生畏，但很难想象还会有什么人比他做了更充分的准备，或者从性情和习惯上更能胜任。”

“他终其一生都在不断学习和解决问题。他引导着中国的转型——一个摸着石头过河的过程，使得这个国家和他1978年接手时相比，变得几乎难以辨认。”

卓越企业家的三种能力

对于我们每个人而言，读懂时代很重要，读懂企业家才华究竟由什么构成，我们该如何学习与修炼可能更有价值。

对于企业家才华，我没有找到准确的定义，只记得张维迎老师在《真正的企业家要用市场逻辑赚钱》一文中曾经这样表述：

“我试着用三句话来概括企业家：一是他能够看到别人看不到的机会，对商机有独特的嗅觉；二是他能够想到别人没有想到的办法，整合资源的能力非同一般；三是他能干成别人没有干成的事情，自己也从中获利。”

受张维迎老师启发，我干脆把企业家才华归结为三个能力三角：洞察能力、经营能力和整合能力。

这三个能力都很重要，但并不完全等同。洞察能力最重要，所以在上方，更像是飞机头，决定着方向，内部经营能力和外部整合能力像是两个发动机。三者又高度一体，协同且互补。

洞察能力

洞察能力是企业家与经理人最大的不同。诺基亚、柯达等很多企业CEO的运营能力和整合能力未必差，但洞察力不够，或者洞察力受制于董事会而无法施展，结果使得企业犯下方向性错误。

对于洞察能力，香港最后一任总督彭定康对李嘉诚的一段感慨很有意思。他说：李嘉诚属于那种世间罕有的商界巨子，拥有近乎天才的商业直觉。他也成功地打造了一家极具影响力的跨国公司，李嘉诚的生意无疑会延续下去，但他的企业家直觉是不可替代的。彭定康眼里李嘉诚那近乎天才的企业家直觉，就是洞察力。

洞察力又有两个能力构成，分别是对未来的方向感，以及对商机的判断力。

未来的方向感

很多人觉得雷军对未来的方向感不算特别出众。雷军2010年创立小米并致力于智能手机时，智能手机已经成为明显的趋势，苹果2007年就已经发布iPhone，2010年已经发布iPhone 4。今天看来真没有什么了不起，但雷军了不起的地方在于他同时看到了两点：一是智能手机必将流行，二是智能手机必将成为未来的个人信息中心。后一点显然不是所有人都能看到并高度确信的，这份确信从根本上促成了小米从手机向周边产品的转型。

对商机的判断力

雷军对商机的判断力也有很多人不服。当智能手机动辄5000元起、美国从芯片到操作系统全面垄断时，低价机和中国自主品牌当然有机会。但不可否认的是，在绝大多数人眼里，这只是一个理论上的商机：前有苹果、三星，后有华为、联想，赤手空拳做手机的雷军简直就是小说中的堂吉诃德，市场当时对雷军的反应都是一个词：不可思议。

这正是雷军厉害的地方：一般企业家也看到了机会，但他同时看出了可能的解决方案。为什么说企业家这三个能力是高度一体的，就是这个道理。学者可以只停留在判断力，但企业家不行。

企业家的判断力水平特别重要，因为判断力在整个商业过程中是随时要发挥作用的，是一个动态的、连续的能力。一个判断力10分的企业家和8分的企业家，如果是乘数关系，两轮之后，两者的结果就变成了100分和64分的差距，三轮就是1000分和512分的差距。

关于雷军对商机的判断力，小米联合创始人刘德讲过一个案例。有一年雷军为小米手机设定的出货量好像是60万，大家都觉得不可能完成，但雷军坚定地说能完成。然后真的完成了。当大家都在惊喜中准备收工的时候，但雷军说不要收，还能出货，大家又觉得不可思议，结果最后的出货量远远超过100万。这就是优秀企业家近乎天才的直觉。

但我们内心应该清楚，所谓直觉，只是洞察力的外在表现。在商业过程中，很多决策就是拍脑袋，因为决策说到底就是有限资源和有限信息下的配置问题。即便今天号称大数据时代，资源依然是有限的，做决策本质上还是要拍脑袋。越是看起来不可思议的决策，可能越依赖企业家不同于常人的脑袋和拍法。

洞察力怎么训练？如果纯粹是直觉，我们就都别想了。好在洞察力还有人为学习和训练的成分。人的洞察力有三个因素不断碰撞而合成，即：天分、偏爱与知行。

天分确实是天生的，这是基因，别人没办法模仿和修炼。但天分能不能发挥出来，还离不开偏爱和知行。

偏爱就是对一个行业或职业的偏好，这会使得一个人不停地投入自己，不会考虑996还是997，很可能是24*365。偏爱有性情自带的部分，也有理性调适的部分。

知行是知识的不断学习与实践的反复演练，两者轮动着生成智慧。这几乎纯粹是人为的修炼。

巴菲特如果没有对投资的偏爱和几十年的知行，他的投资天分也不会像今天这样显著，很可能不过是一个灵光乍现、赚一把就走的投资客。乔布斯如果不是对苹果的偏爱，并保持Stay huanry, stay foolish的学习态度，以及反复的实战演练，很难成就iPhone时代的苹果。李嘉诚也是因为一生的偏爱和知行，才有一次又一次的大手笔。

雷军有很高的企业家的天分，这是毋庸置疑的，他很年轻的时候就参与过卓越网的创建。卓越网是中国最早、最有影响力的在线书店，后来卖给了亚马逊。之后，他加盟金山软件，成为大股东兼董事长，一路做到上市。金山软件之后，他做天使投资，战绩也是全行业数一数二的。

中国有天分的企业家很多，甚至比雷军天分高的也不在少数。但雷军对做企业的偏爱和知行都是一流的，因此综合实力就超凡脱俗了。

对于做企业的偏爱，我听过雷军本人的分享。他说在金山软件IPO之后完全可以退隐江湖，财富和名望都足够了。但40岁那年，他有一天醒来被自己问倒了：难道以后就天天这样了？年少时的梦想还敢不敢再拼一把？和余生逍遥相比，哪一种才是更圆满的？他想来想去选择了后者，而且他坚定地觉得：哪怕这一仗身败名裂也比后半生闲晃要强。可以说，做企业家的偏爱让他最终决定创立了小米，此前创业与管理的知行又让他的洞察力达到更高水平。

经营能力

即便是那些不太崇拜雷军洞察能力的人，对雷军的运营能力也会竖起大拇指。雷军2010年创立公司时面对的确实是看起来不可能的任务。他2013年就提出进军世界500强，2014年就开始表示明年有可能进入世界500强，听起来也十分疯狂。毕竟对于我们绝大多数人来说，如果不靠通货膨胀，一生实现挣它一个亿的小目标都不可能。

经营能力说起来可以很复杂，营销、销售、财务、品牌、组织行为、人力资源、谈判、战略、领导力、研发等，都是经营能力的范畴，商学院都有专门的课程。但经营能力也可以相对简单化一些。

在我看来，经营能力最核心的就是三条：

一、把商机落地

二、让组织成长

三、用制度赋能

把商机落地

对于一位将军来说，最重要的就是攻城掠地，把一个个战机转化为现实中的胜利。对于一位企业家而言，关键就是把一个个商机落地，转化为现实的营收，尤其是可持续的利润。企业家才华的关键不仅是能画饼，还要能把油、火、面、师傅等一系列要素组合出来解决方案，真正把饼做出来。雷军的这个能力极强。

好的将军一定首先是擅长打胜仗的，真正开打之前，他在作战室里已经对战争做出相对精密的推演，有了可的解决方案。当他走出作战室的时候，剩下都是命令，以及必要的动态决策。西方在公司经营上的一代巨匠，美国通用汽车前首席执行官斯隆也称自己为指令分配器。他非常清楚面对福特T型车的冲击，通用应该怎么反击，怎么重新赚钱和更加强大。

雷军和一般创业者很大的不同在于，他有过两次创业成功的经验，已经非常清楚产品怎么卖出去，钱怎么赚回来。很多创业者可能钱烧光了还没有搞明白什么叫商业模式。

小米的钱从哪里来？当然是从用户身上来。用户在哪里？用互联网去找。雷军是互联网绝对的老兵，小米的互联网营销与其说赶上了好时候，不如说赶上了雷军这样的好领导。

即便是找到了用户，用户又为什么要买小米的手机？品牌与质量刚开始显然难以让人信服，这才逼出来参与感：让大家一起参与设计，既改善了产品质量，又让用户觉得产品像是自己的孩子，情感关系直接促成了交易关系。

怎么再把产品卖给那些没参与的用户？那就把营销做到极致。相信很多人还记得：当小米的手机核心技术还不够好时，雷军就带领公司在包装盒上做足文章，给手机配备两个成年人都压不坏的包装盒。连一个盒子都做得这么过硬，手机肯定差不到哪去。雷军与董明珠因打赌而引来无数关注，巧的是，董明珠当年也是类似的营销手法。她说格力最早没有什么核心技术，就把空调里的铜管用得足足的，铁皮也弄得厚一些。客户一抱格力的机器就比一般对手的沉很多：材料这么厚道，技术应该也信得过。

让组织成长

营销才只是雷军经营能力的一部分。营销做好了，销售怎么真正跟上？供应链怎么管理？财务上要不要融资？融谁的钱？给多少股权？人力资源招什么人？招多少人？

把一个商机落地，需要的是一套解决方案，但要想把持续的商机落地，就必须依赖组织的成长。换句话说，要想持续地打胜仗，必须学会养兵带将。

怎么样才能让组织更好地成长？这就是管理的艺术。也许有人觉得企业家的第二个能力应该称之为管理能力，而不是经营能力。其实不然，正确的逻辑关系是：管理为了经营，不是经营为了管理。

很多创业者把商机落地的能力并不差，但让组织成长的能力很弱。为了把商机落地，成立了公司，建立了组织。但组织究竟需要什么人？赋予什么角色？不同角色之间怎么协作？这个能力跟不上。一旦业务突飞猛进，这个短板就变得要命。毕竟，管理50人的团队和500人、5000人、5万人的团队，所需要的管理能力大不相同。只是少数创业者同时还有管理的天分，以及极高的持续学习能力。

在这方面，雷军同样有巨大的优势，他不仅有很高的管理天分，还有从零起步到管理万人组织的实战历练，而且一直管理的还都是高智商群体。这一程，雷军绝对属于轻车熟路。

用制度赋能

在评价中国改革开放40周年的成功之道时，北大国发院赵耀辉老师的一句话我印象很深。她说中国40年来没有发现更多的石油、矿藏，靠的就是制度的变化，可见制度对经济发展是多么重要。好的制度能把坏人变好，坏的制度能让好人变坏。

制度对企业也一样重要。组织长大之后，组织的管理和公司可持续的创造力，必须依靠制度。人都有游戏的本性，公司制度的核心就是确立和调适游戏规则，让制度为组织赋能，这是企业家的关键能力之一。

建设制度的能力一方面靠企业家自我的领悟与持续学习，另一方面要借力外脑。任正非为此很早就成立了华为顾问委员会，还一次次大手笔地引进咨询公司，以10亿引入IBM当年轰动一时。

制度重要，但制度应该怎么制定？往哪个方向调适？华为的制度导向是：保持基层的饥饿感、中层的危机感和高层的使命感。理由是：企业大到一定规模，一线人员的数量会远远超过中高层，更重要的是，和用户接触最多的一定是一线，而众所周知，用户的需求才是企业创新发展的源泉。因此，任正非专门写过一篇文章：《让听得见炮火的人来决策》，一线发现了需求，就会呼唤炮火支持，制度就是要始终保持炮火支持系统畅通、高效，一线的创造力不能被中高层的官僚主义耽误了。

一位领袖说过，官僚主义是庞大组织最大的杀手。一旦官僚主义盛行，组织的生命力将快速下降。互联网巨头近期掀起反腐大潮，就是因为组织的中高层已经开始致力于对舒适区和既得利益的自我保护，淡化了危机感和使命感，让一线的员工心凉凉，甚至忍无可忍。

雷军的制度能力我接触比较少，但至少在这九年里，小米的制度肯定是够用的，而且发挥了重要作用。

同时我们也要看到，小米当下的规模已经超越了雷军之前管理的极限值。他能不能更多地把个人能力转化为组织能力，能不能不断调适小米的制度，使之为未来的发展护航并赋能，这小米的未来非常关键。

但客观地说，这是小米一个很大的未知数。

整合能力

在过去信息流、物流和人流都不十分畅通，技术穿透力不是很强的时代，企业独立生存的可行性更高，企业家只要富有经营的才华也许就足够。但今天不同了，企业家的洞察力和整合力变得同样重要，甚至更加重要。陈春花教授为此在2018年提出共生时代，从根本上就是因为两点：第一，企业内部与外部的商业资源已经高度通联，企业家整合能力的强与弱都会被进一步放大，强者会更强，弱者被淘汰的速度会更快。第二，整个社会都已经变成高度互联的生态系统，而且全球范围内的打通。商业只是社会生态的一部分，必须与社会共生。

我们确实应该认识到：小米以9年进入世界500强，这绝不是靠内部自我成长的速度所能达到的，是雷军及其团队出色的外部整合能力共同作用的结果。同时，华为、中兴、王振华、刘强东等一系列的重大新闻也应该足以让我们明白：企业从根本上只是社会生态的一部分，而且随时可能成为国际社会博弈的战场。

基于此，我把整合能力界定为三个能力：

1、商业资源的集成能力

2、社会资源的协调能力

3、跨文化生态的共处能力

商业资源的集成能力

在计划经济时代，包括互联网初期，商业资源的流动性很弱。广东的产品要卖到北京，可能要经过全国总代理、华北区总代理、北京总代理、东城区总代理，甚至东直门总代理，然后再给王府井百货交进场费等。总之，产品要经过九曲十八弯才能到达消费者手里。

互联网给中国市场至少带来了三场重大革命：信息革命、物流革命和支付革命。消费者与厂家之间的信息通路今非昔比，物流效率、物流成本、支付便捷性都是世界一流的，交易几乎能在分秒间完成。

要知道，这三场革命为雷军这样擅长整合资源的企业家打开了全新的空间。小米9年进入世界500强的增长神话就是在这三场革命的背景下发生的。

企业增长的本质是什么？TCL总裁薄连明和北大国发院兼南南学院的傅军教授都曾使用过一个相似度极高的函数，分别用来解释企业与国家的增长，即Y=F（K、L、A、R…）。

本质上，一个国家的经济要增长，要么通过关键要素的投入增加，比如劳动力、资本投入等，要么通过制度变革使生产要素之间的整体协作效率提升。市场经济相对于计划经济，其实就是这个F要比以前厉害很多。

国家之间的要素边界是比较明显的，人口、资本、技术等跨国流动的限制很多。但商业资源在一国之内的流动是相对便捷的，互联网革命后的中国市场更是如此。因此，能力极强的企业相对于中小公司，大城市相对于农村和三四线城市，集成资源的能力要强很多，同时制度优势（F）也非常明显，增长就会持续强劲。

2019年第二季度，中国GDP增长率是6.2%，小米、阿里巴巴、京东等明星企业的业绩增长远远超过6.2%。超GDP水平的增长就来自于对更多资源的吸附和重组，加上一定的效率提高。但重组也同时意味着对很多中小企业的挤出，或者称之为降维打击。当肯德基把店开到高速公路的服务区，原本低水平的餐饮服务业必将受到冲击。

信息革命还在继续，再加上技术的穿透，商业资源在不同的企业家手中会以各种原本意想不到的方式重组，变得乱花渐欲迷人眼。中国移动遇上了微信，出租车遇上了滴滴出行，康师傅碰上饿了么，公牛电器忽然在门口发现了小米，星巴克想不到神州租车的陆正耀突然能刮起小蓝杯旋风。

对于这样的时代，最重要的可能就是八个字：内求定力，外联共生。对内还要保持经营的定力，把产品或服务做到过硬，在你的产业链上至少有地位。对外，如果你有能力整合别人更好，如果不能，至少你也能被强者整合，而不是被整个产业链抛弃。

这样的时代太适合雷军了。连首富级的企业家都羡慕他能以超常的经营能力从夹缝中做大做强了小米，然后又以超常的集成能力把小米从手机扩展到了耳机、音箱、书包、插线板、电视等等，中国几十年制造来的积累，被他一个接一个地打包装进了小米。

社会资源的协调能力

与商业资源的集成能力相比，企业家的整合能力还包括对社会资源的借势。所谓社会资源，更多指的是媒体、政府、社区与社会组织及公众，这些与商业一起构成了社会的有机体。

雷军对媒体很熟悉，他知道怎么和媒体相处，既知道如何制造新闻，也知道如何利用新闻。他对乔布斯的模仿，和董明珠的打赌，效用不言自明，手法不留痕迹。

在政府层面，雷军和小米既不会在纳税等重大问题上犯错误，更知道如何在中关村、武汉等地方政府的平台上发挥作用。

在公众层面，雷军的水平也不差。他知道什么样的手机可以叫国民手机。就连小米总部搬家，他的措辞都非常亲民：“北漂，奋斗九年多，终于买房了。”

跨文化生态的共处能力

最后是跨文化生态的共处能力，这在过去是很少提及的，一般的企业家可能一生也用不到，但对于雷军这个级别的企业家，这个能力已经必不可少。2018年开始的中兴事件，尤其是今年升级的华为事件让中国企业家群体看到了跨文化生态的共处能力有多重要。

过去的40年中国企业家见识了一轮又一轮跨国公司的中国化试验，有的跨国公司在自己本土并不强，在中国市场却大获成功，有的在本土很强，到了中国市场却铩羽而归，这本质上就是不同跨国企业的跨文化生态共处能力不同。今后是中国企业家出海的时代。

如今，任正非和他带领的华为正走在风口浪尖。几十年来，思科、3M、苹果、三星等都未能阻止华为连续多年大刀阔斧的前进，几年前任正非想到的也只是在技术上的无人区，但没想到难倒华为的不是5G，而是美国政府和安全部门。

雷军和他率领的小米进入500强只是一个新的开始，前路依然漫漫。企业越大，企业家越要摸着石头过河，而且不仅过商业的河，还要过政治和文化的河。