選題：Mote
瑞幸停牌了。
2017年10月正式註冊，2019年5月17日納斯達克掛牌上市，2020年4月7日停牌。
FBIF行業群裡就話題展開了討論，同時討論到另一個頻頻有融資新聞和上市傳聞的品牌：喜茶。
有人說喜茶僱人排隊搞飢餓營銷，是比瑞幸更早的忽悠王；
有人說瑞幸、喜茶這類所謂的“爆品”，基本是靠炒作一時做火……
真的是麼？
01、太快的瑞幸速度、喜茶速度，會翻車嗎？
首先，我們需要理清一個認知：瑞幸，從起跑線就按了加速鍵，兩年內完成高速擴張；喜茶，助跑了五六年，2017年才開始走進大眾視野，近兩年提速。
喜茶和瑞幸的速度，真的不一樣。
喜茶在每一輪融資間，都在主業務上開發新爆品、拓展新品類，再循序漸進的引入數字化和智能化，稱得上一句穩紮穩打。
喜茶從第一杯茶的研發，到拿到A輪融資，隔了5年；從開第一家店，到445家店，也花了5年。
再看瑞幸，從成立，到拿到2億美元的A輪融資（喜茶A輪融資的近14倍），隔了不到一年；從第一家門店到4507家門店（喜茶如今門店的10倍多），只花了2年。
02、始：瑞幸神州起步，喜茶白手起家
兩者為什麼會有這麼大的不同？我們得先從身世說起：一個是含著金湯匙出生的“富二代”，一個是白手起家的“窮小子”。
瑞幸和喜茶，乍一看都是讓業界同仁“羨慕嫉妒恨”的行業黑馬、營銷大師。但其實無論是團隊背景、企業願景還是商業打法上，都截然不同。
1、“富二代”瑞幸：第1步開始，就有了別人200步的配置
瑞幸，屬於豪華型創業，一出生就什麼都是頂配。
瑞幸CEO錢治亞，北京大學EMBA學位，曾任神州優車董事、COO、神州租車有限公司執行副總裁。
媒體報道中的治亞講話聲音不大且不多言，但接觸一陣，就能從其恬淡外表、柔弱聲線下感受到某種堅持、篤定和狠勁[2]。
瑞幸董事長陸正耀，錢治亞的前上司，現任神州優車董事長兼CEO 、神州租車董事局主席、北京寶沃汽車有限公司董事長，擅長資本運作。
陸正耀是獅子座，“看準了就猛撲，作風狂野彪悍”、“見血封喉”，媒體這麼評論他。陸曾說過：“我們的人既要兇猛無比，但是也不能沒有底線。”
“兇猛無比”是前提，“底線”是“但是也不能沒有”的後綴。
很顯然，後綴被省略了。
瑞幸的高層基本是從神州中平移過來的，滿腦子互聯網裂變思維和市場調控的“獅子”，卻對咖啡這個品類和行業本身的認知度和熱愛不夠。
這從本質上導致瑞幸基因的冰冷。它不像是一個在期許和熱愛中被十月懷胎孕育出的結晶，更像是華爾街之狼版本的“科學怪人”在科幻電影裡的實驗室試管裡培育出的AI機器人。
你彷彿能看到一群白大褂趴在試管前那熾熱瘋狂的眼神。
它的擴張能力，超出了一個企業生命力能達到的和該有的邊界。
2、“窮小子”喜茶：一個勵志的逆襲故事
喜茶，屬於大眾型創業，平民出身，一步步往上爬。
喜茶創始人聶雲宸，1991年出生，普通中產階級家庭，畢業的院校也是名不見經傳。他的中學老師和採訪過他的媒體，用“安靜、沉穩、低調”、“與年齡不相符的穩重”來形容他。
2011年，聶雲宸決心要開自己的茶飲店，拋棄傳統的衝調奶茶，做新式茶飲。第一杯芝士茶是聶雲宸自己在家裡調製的，第一家店是在江門的小巷裡開的，叫“皇茶”。開業前三天，促銷活動吸引了很多人，接下來第四天幾乎沒人來，只賣了一百多塊。
後來是漫長的產品改善。
創業初期，喜茶並不順利。被山寨後更名，被供應商換貨、被別人冒充去收培訓費、被店員偷錢……儘管艱難，聶雲宸從來沒有妥協，他堅持要做“好茶”，用好的原料、好的供應鏈，做好的產品。“沒經驗、沒資金、沒宣傳途徑，能依賴的只有口碑。”
喜茶一個特點是不做加盟，聶雲宸表示是他的主觀原因，他希望公司的文化都是由他決定。而有了加盟商，當他分管自己的業務，他個人的性格和文化就會影響到那一小塊的所有的員工，最後會體現給消費者，尤其當早期品牌的核心不夠強大時，這很可怕。
“我並不是認為我一定要管這個公司，而是我非常確信，尤其是在創業的前幾年，只有我可以把這件事情真正發展起來。”
一直以來，產品研發和設計都是聶雲宸在主導，他的辦公桌下，擺放了許多還沒有來得及扔的半空杯子，都是喜茶正在研發中的新品，他都要試喝個遍。
喜茶媒體公關高級總監霍瑋在加入喜茶後，最讓她印象深刻的一件事，是在一次高層會議上，不斷有同事把幾十款歐包和茶飲新品送來讓聶雲宸試吃，他真的一一嚐了，儘管如今的喜茶已經有了齊全的部門和明確的分工[1]。
“創業初期的難度在於，無論境況有多麼糟糕，依然要堅守本源，才有可能突破瓶頸。如果非要說有一天會因為什麼栽跟頭，那很有可能是我們背離自己的原則和文化。”[3]
03、興：瑞幸砸錢換銷量，喜茶砸錢換口碑
“富二代”和“普通人家的孩子”，努力的方式當然不一樣。
1、對富二代來說，能用錢解決的都不是事兒
秉持著“萬事皆可砸錢”的準則，瑞幸擴張門店砸錢，拉新砸錢，做品牌找代言人砸錢……
用了不到兩年的時間，瑞幸在2019年門店數量突破4500家，甚至放言在2021年門店數量達到10000家。
瑞幸門店拓展員宋歷爆料，“2018年，瑞幸在北京的目標是新開350家門店，可能也是因為壓力大、任務重，我發現他們報的店亂七八糟，而且上級把關不嚴。”
“有人報了一個在寫字樓一層男衛生間的店，只寫地址，不寫具體情況，主管也就通過了。通過之後，營建實地去看場地，發現坑兒還在那兒，物業說，你們把坑抹平了，地方就歸你們了。即便女衛生間還在旁邊，營建也不會說什麼，因為他也有快速開店的任務。這是當年的十大笑話之一。”
宋歷覺得瑞幸“步子邁得太大了，花錢大手大腳，混日子的人多”。
“瑞幸早期就是不差錢，只要看上一塊地，多少錢公司都要，高於市場20%溢價也要；當時還有家新店，押2付3，五個月房租都交了，主管突然說不開就不開了，最後租金只要回來一個月的，錢說扔就扔了。”
除北京以外，微博上有多位網友稱瑞幸咖啡出現年後線下閉店的情況。據媒體不完全統計，這些城市包括上海、南京、西安、成都、石家莊、黑龍江、海口、衢州等。燃財經聯繫到其中幾位網友，他們均表示，想點單發現家附近的瑞幸咖啡是閉店狀態。
瑞幸在代言人上也花了大價錢。一開始品牌戰略主打成熟的商務人士，選擇了湯唯張震。後來表示要更傾向於年輕的流量小生，就簽下了肖戰。
而全網抵制肖戰事件一出，瑞幸的官方客服因為回覆一位要求更換代言人的網友：“你吃雞蛋還管是哪隻母雞下的嗎？” 、 “沒消費能力不可怕，可怕的是找藉口”，而陷入公關危機。
借“明星”之流量，終究是借來的，不是自己的，就會變數。
瑞幸不但“借”明星的流量，還“借”產品。2019年瑞幸推出的小鹿茶，沿用了和喜茶相同的透明塑料杯設計、水果茶加芝士奶蓋的搭配、以及“ 芝芝”、“莓莓”這樣的疊詞起名方式。雖然價格和便捷程度超過喜茶，但是口感差距很大。
再看瑞幸的社交媒體運營：
大量的活動、大量的明星互動微博（背後都是白花花投放出去的錢啊），卻沒有真正用心的原創內容，都是市場上流水線式的標準化操作。官微上評論轉發點贊量大的，幾乎都是和明星代言人相關的粉絲應援，而瑞幸真正的品牌帶動能力並不大，甚至是折扣活動專場都幾乎無人問津。
從“ 多”、“ 全”中可以看出野心，而從“淺”中能看出浮躁。
2、普通家庭出身的孩子，花錢當然需要精打細算
喜茶其實也捨得花錢，但瑞幸的錢花在了廣告、優惠券、代言人、瘋狂開店上，喜茶的錢則花在了產品研發、門店設計、供應鏈優化、消費者體驗上。
FBIF前往了喜茶門店進行了隨機採訪，兩位大學生告訴我們，喜歡喝喜茶一方面是因為好喝，一方面是因為新品頻率快，更有新鮮感。
喜茶重研發，飲品皆為原創，不停改配方，從消費者需求角度反向設計，比如通過粉絲內測團來做社群和改進口味推出新品。聶雲宸曾說過：“喜茶不斷地有各種各樣的創意想法，我們鼓勵去大膽嘗試，就算想法很荒謬。一旦出現新點子，我們不會考慮標準化和成本的問題。”[3]
除了產品研發，產品品質是喜茶的另一個重要的“砸錢點”。聶雲宸認為：“產品是由原料而非配方決定，而決定原料的最終還是對供應鏈的掌控與深耕。”
喜茶有自己的茶園，且很早就溯及上游茶葉供應商。茶葉、水果受氣候和種植環境影響，需要從源頭進行品控，喜茶和上游茶園簽訂獨家協議，出資改良土壤、改進種植和製茶工藝。據喜茶供應鏈負責人張敏透露，一塊土壤的改良週期長達5年。起步越早越有利於在供應鏈上獲得先發優勢。
比如店內的明星產品“金鳳茶王”中的“金鳳”。喜茶方先是確定了“ 壓低苦澀、提高回香”的茶葉需求，再與上游供應商戰略合作進行定製而成的。
“至少今天的金鳳茶王肯定比上一年的金鳳茶王好喝”，聶雲宸說過：“所以我不理解很多品牌上市後不改配方，我覺得要麼是偷懶，要麼就是對產品沒有要求。”
在製作端，喜茶
高度依賴人工。為了讓整個流程極致化，喜茶將工藝分成不同的工序。一杯飲料至少要經手6個人，打芝士就不能剝水果，剝水果就別去泡茶。在營銷方面，喜茶沒有大量投廣告、聘請流量明星做代言人，而是在社交媒體運營上花錢做優秀的原創內容，吸引品牌自己的粉絲。
哪怕是在微博上單單產品發佈信息，不用任何具體的商業信息和福利刺激，都有非常多的粉絲互動量。
回覆粉絲留言毫無做作，彷彿是朋友圈中和親密朋友之間的互動。
90後大都喜歡在轟趴中玩一些小遊戲。疫情期間不方便串門無法和朋友一起開轟趴的痛點被喜茶抓住，愚人節在微信群和粉絲們線上轟趴，玩遊戲發福利。
喜茶沒有代言人。聶雲宸崇拜喬布斯，不願意給品牌設限，反而散發出一種品牌自信。“品牌不應該定位得太窄，應該定位在一些永恆的東西上。”
在喜茶的門店也從來不設經營上的KPI，“我們從來不會想怎麼拉動銷售，而是希望所有的事情都服務於品牌。要弄清楚側重點，當你聚焦於如何提供好的東西，消費者自然會找上門來，而不是把消費者拽過來。” [3]
04、未來：瑞幸再見，喜茶可期
看到這裡，我們可以大致總結出喜茶和瑞幸的本質區別：
一、喜茶是靠自己踏踏實實“ 做”出來。而瑞幸是“借”出來的。
做出來的很難一夜之間倒塌， 而借來的東西就如同空中樓閣，說塌就塌。瑞幸起點太高，一切配置都是出生就備好了的，不是靠自己掙來的東西，早晚得還回去。而喜茶從0做到1，背後的沉澱是屬於自己的，能紅也是有底氣的。
二、格局上不一樣，無論是“做人”還是“做品牌”。
喜茶懂得“剋制和管理顧客預期”。喜茶微信指數一度拉高到千萬時聶雲宸曾擔心：“年輕人都玩世不恭，一旦媒體鋪天蓋地講一個東西，激起他們的逆反心理怎麼辦？”
所以當時喜茶選擇了“偷偷”上市新品，“新品上市當天，只有門店門口擺一張酷酷的海報，既不發公眾號，也沒店員推薦，就靠產品自己說話。”
“上市三五天後，根據市場反饋密集調整配方，如果顧客評價很高就發社交媒體，評價一般就不發。我不是要消費者一定買我的新品，我要的是消費者買喜茶。”聶說。包括喜茶品牌的“ 靈感”、“酷”與“ 茶藝”，這些字眼極少出現在喜茶的傳播中。
“重要的不是灌輸，是共鳴。別人這麼說消費者也未必信。”其實簡單點來說，就是識相。因為懂得物極必反的道理，所以懂得風口浪尖的時候低調。
而相比之下瑞幸打出的“ 中國咖啡和美國咖啡比，差距在哪？差在自信”，就和李陽瘋狂英語的“文化自信”氣勢有的一拼。瘋狂中帶著囂張。
2019年5月瑞幸上市時，很多企業家對瑞幸羨慕不已，覺得它開闢了一種新模式，是個新物種，兩年上市，讓很多創業公司找到了新的奮鬥目標。甚至還有人在網上喊出了瑞幸“薅美國羊毛”是國貨之光的口號。
先不提這對中國企業在國際上的形象造成了多麼惡劣的影響，這種讓原本就浮躁的創業圈更加浮躁的不正之風，本身就是百害而無一利。
一個企業的最終願景不該只是敲鐘上市。沒有市場價值沉澱，用資本滾雪球般滾出來的空心雪球，看上去再壯觀，最後也會雪崩。
在喜茶的生意裡，產品是起點，品牌是核心，運營是基礎。聶雲宸幾乎每天都要試吃新品，甚至還會為海報文案改錯別字。
在瑞幸的生意裡，資本是起點，擴張是核心，營銷是基礎。瑞幸講“獅性”，獅子大開口，一口吞掉了的不止是資本，也有中國企業的國際口碑。
怎能一樣？
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