當一間數碼音樂商店開幕時，你能預測到商業大街音樂零售店的末日將至嗎？當你首次試用蘋果智能手機時，會料到諾基亞（Nokia）將會飛灰湮滅？第一次使用數位相機之後，會猜到柯達相機即將走入歷史？
很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑，而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個行業沒落，進而願意賭上金錢和聲譽，擁寶這項破壞性技術的人，絕對是少之又少。
站在「焚燒的平臺上」
以HMV、百視達（Blockbuster）和其他遭到高頻率變革重挫的大品牌為例，他們不覺得需要及早體認到風向的變化，不需要從一開始就窺見未來。大規模給予他們時間，讓他們能夠做出困難的決策，以求在新世界中繼續生存，甚至蓬勃發展。然而這些大企業並沒有因此而得利，反而等到一切為時已晚，才設法尋求轉變。拿諾基亞為例，該公司執行長的一句評語後來聲名大噪：他認為自家公司正站在一個「焚燒的平臺上」。為什麼？
首先，這些公司沒注意到未來的發展，至少沒有往正確方向關注。
每一家公開上市公司（任何具有一定規模的公司）都被要求提前為下一個年度做準備。短期計劃是典型的日常業務：視大環境的狀況而定，把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來，預測十年、二十年、三十年後的情況，雖然是寶貴的實驗性演練，可是通常不會進行像樣的投資。且遺憾的是，這種預測演練並不常見，也許每五年才做一次。
一般來說，企業的中期規劃做得很差，而這正是高頻變革可能出擊的期間。中期計劃分別納管不同產品或服務領域，多半純屬被動因應；這類變革計畫以外部刺激為主，譬如政府監管、財源減縮，或出現競爭挑戰等等。
簡單來說，大多數公司根本缺乏正式的機制，無法用來窺看趨勢，以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。
第二個問題是決策。
大公司的權力往往高度集中，尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊，但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩，而且經過一層又一層關卡之後，已經修飾過度，以致本身失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上，以及他們已經知道並瞭解的競爭威脅上，至於企業外緣的現實狀況，他們幾乎被隔絕在外。
第三項問題是惰性。
改變大型組織很困難，特別是長期提供相同服務的公司，而且該項服務又給股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛，多年來經過有機與優化發展，才能提供今日的服務，因此特別難以打破現狀。從結構上來說，這些公司往往超級複雜，組織架構錶盤根錯節，不是難以理解，就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建，可能會對流程造成太大的破壞，哪怕這麼做有利正確的最終目標，卻可能害死公司。
既有組織不是為高頻變革打造的，業務流程也沒有把高頻變革列入考慮。我們的主管階層沒有接受過應付這類挑戰的訓練，更別說做好準備。除非我們正視這些問題，否則將有很多企業可能關門大吉。
但這並不代表你一看到某項潛在破壞即將降臨，就該立刻把公司的未來賭在新方向上。不過你確實必須體認到，破壞力量已經產生，今天的作為，明天未必收穫成功。你必須增加組織的靈活度，改善短期、長期，特別是中期的展望與計劃，並從組織外緣獲得最精準、有用的數據，加速決策過程。另外，公司也必須做好改變的準備，當時機成熟時能快速行動，而不是被過去綁死。
這一切都不是免費的，甚至也不便宜。組織要靈活，就必須付出代價。尤其當情勢越來越清楚，你就會知道，這絕對是永續成功必須付出的代價。
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