当一间数码音乐商店开幕时，你能预测到商业大街音乐零售店的末日将至吗？当你首次试用苹果智能手机时，会料到诺基亚（Nokia）将会飞灰湮灭？第一次使用数位相机之后，会猜到柯达相机即将走入历史？
很少人在经历这些初体验时会产生疑惑，而能预料到结局的人就更稀少了。至于能够看出一项技术将导致某个行业没落，进而愿意赌上金钱和声誉，拥宝这项破坏性技术的人，绝对是少之又少。
站在「焚烧的平台上」
以HMV、百视达（Blockbuster）和其他遭到高频率变革重挫的大品牌为例，他们不觉得需要及早体认到风向的变化，不需要从一开始就窥见未来。大规模给予他们时间，让他们能够做出困难的决策，以求在新世界中继续生存，甚至蓬勃发展。然而这些大企业并没有因此而得利，反而等到一切为时已晚，才设法寻求转变。拿诺基亚为例，该公司执行长的一句评语后来声名大噪：他认为自家公司正站在一个「焚烧的平台上」。为什么？
首先，这些公司没注意到未来的发展，至少没有往正确方向关注。
每一家公开上市公司（任何具有一定规模的公司）都被要求提前为下一个年度做准备。短期计划是典型的日常业务：视大环境的状况而定，把去年的数字拿出来加加减减几个百分点。大多数大企业也会展望遥远的未来，预测十年、二十年、三十年后的情况，虽然是宝贵的实验性演练，可是通常不会进行像样的投资。且遗憾的是，这种预测演练并不常见，也许每五年才做一次。
一般来说，企业的中期规划做得很差，而这正是高频变革可能出击的期间。中期计划分别纳管不同产品或服务领域，多半纯属被动因应；这类变革计画以外部刺激为主，譬如政府监管、财源减缩，或出现竞争挑战等等。
简单来说，大多数公司根本缺乏正式的机制，无法用来窥看趋势，以及应付不久后可能降临的新生存威胁。
第二个问题是决策。
大公司的权力往往高度集中，尤其是攸关策略方向的权力。决策过程需要能够协助组织采取适切行动的资讯，但是这种资讯在组织中的流动往往非常迟缓，而且经过一层又一层关卡之后，已经修饰过度，以致本身失去意义。组织核心的决策者常常把焦点放在必须立即出手的灭火行动上，以及他们已经知道并了解的竞争威胁上，至于企业外缘的现实状况，他们几乎被隔绝在外。
第三项问题是惰性。
改变大型组织很困难，特别是长期提供相同服务的公司，而且该项服务又给股东赚进可观的报酬。这类公司受到财务和契约的束缚，多年来经过有机与优化发展，才能提供今日的服务，因此特别难以打破现状。从结构上来说，这些公司往往超级复杂，组织架构表盘根错节，不是难以理解，就是和日常现实严重脱节。打散组织架构再行重建，可能会对流程造成太大的破坏，哪怕这么做有利正确的最终目标，却可能害死公司。
既有组织不是为高频变革打造的，业务流程也没有把高频变革列入考虑。我们的主管阶层没有接受过应付这类挑战的训练，更别说做好准备。除非我们正视这些问题，否则将有很多企业可能关门大吉。
但这并不代表你一看到某项潜在破坏即将降临，就该立刻把公司的未来赌在新方向上。不过你确实必须体认到，破坏力量已经产生，今天的作为，明天未必收获成功。你必须增加组织的灵活度，改善短期、长期，特别是中期的展望与计划，并从组织外缘获得最精准、有用的数据，加速决策过程。另外，公司也必须做好改变的准备，当时机成熟时能快速行动，而不是被过去绑死。
这一切都不是免费的，甚至也不便宜。组织要灵活，就必须付出代价。尤其当情势越来越清楚，你就会知道，这绝对是永续成功必须付出的代价。
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