预算管理
新冠疫情爆发后公立医院立即响应国家号召，投入到抗击疫情的第一线，成本急剧增加，同时，受疫情影响，收入下降明显，所以，提升预算管理理念，改进预算管理工具，整合医院资源，将业务流程再造灵活应用到预算管理，加强公立医院全面预算管理就显得尤为重要。
一、预算管理是满足医院管理的需要。公立医院通过预算管理使自身的价值目标得以明确，并进一步将其分解为预算指标体系，当这些分解的预算价值目标实现时，医院的总价值目标才能实现，这就需要医院强化各个部门、环节、岗位的分工与职责，将预算指标分解落实到责任主体并使其承担起相应的责任，如果各个部门和岗位都能够完成自身承担的预算责任指标，就能够实现医院总的价值目标，形成医院的收益，员工才能享受到属于自己的利益分配。而激发员工主观能动性去完成这些指标的前提，是给予各个责任主体对各种资源的使用决策权及相应的利益。
二、预算是医院内部资源最有效的配置机制。公立医院的每一个部门、岗位和人员的行为必须和医院价值最大化的目标有效连接，将预算目标利润及其构成的收入、成本、费用要素逐步分解并落实到部门、岗位和人员，使得他们的行为目标和总预算目标有效协同起来、行为和业务整合在一起，使得每一项业务和预算目标利润相衔接，由于医院内部存在的纵向、横向结构从本质上就是一种权力和责任结构，所以，要保证其责任和权利的对等，实现权力与责任的对等。为实现医院及各个责任主体的预算责任目标，保证每个责任主体业务活动的有效开展，必须把医院的所有资源按照人力、物力和财力分类别与预算责任指标的内在关系相连接，合理有效地匹配到每个责任主体。
三、预算管理是收益分配公平性的重要保证。预算责任目标分解后，根据各个责任主体完成程度和好坏，确定各自收益分配的多少，进而完成责任和利益的有效整合，实现责任主体与整个医院利益的有效协同，保障收益分配的公平性，员工为谋求自身的利益，向医院提供劳动以保证医院的有效运转。全面预算强化和实现了预算的整合作用，弥补了财务预算在以下五个方面的缺陷：一是没有将医疗业务活动有机的协调起来，二是没有很好的实现医疗业务指标和医疗价值指标的整合，三是没有很好的实现部门和岗位责、权、利的有机结合，四是没有实现医院全部门、全岗位的参与，五是没有更好地对整个医院财务活动特别是医疗业务活动全过程的控制。
总之，全面预算管理不仅仅需要预算财务指标也需要预算业务指标，要把财务指标建立在医疗业务指标的基础上。从财务预算过渡到全面预算提高了预算整合的作用，目标、组织、资源、利益的整合，使得公立医院整体协调更加容易、操作更加简单，这就是预算管理成为医院管理最重要工具的基础和保证。
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