大坑千千万，管理特别多
职场晋升不易，4年前的我还是刚一个刚转岗产品经理的小白，而4年后我也终于走上了管理岗位，曾经的我看着那些职场的前辈在茶座书台前与夸夸其谈，觉得原来当领导这么轻松，每天只用说说话就可以了，都不用怎么做事，而实际当我真正走上管理岗位时，才发现其实并没有那么轻松，整个是逻辑上的颠覆，不仅要做事，还要做人，不仅要管事，更要管人，下面分享我职场晋升道路上的六点反思：
空降兵先站稳脚跟，再大施拳脚
①向下建立信任
对于一个新的空降领导，管理部门和团队中，不要急于去做规划，定制度，定流程，要先熟悉人，先解决团队内部的信任问题，帮助你的部下去解决他们实实在在的问题，而不是天天夸夸其谈，脑袋里面去漫无目的的空想，只有积小胜为大胜，在团队心目中建立信任感，让他们认为跟着这个领导能达成结果，后面才更加容易去开展工作。
②向上管理预期
老板经常会喊你去开会，给你描述未来的愿景，有些还会把实现路径给你一齐描述出来，这些阐述不一定全部都是对的，但是作为经验和资历都比自己年长的这样一个角色，他做出的大多数判断应该是会优于你的，因为他的视野会更高，掌握得资源和信息也会更多，所以需要耐心倾听，同时帮他去梳理和规划，老板要的很多，自己需要学会管理老板预期。
想在部门中站稳脚跟，15字的箴言“短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略”，先去抓取重点工作，让自己短期内产生绩效，然后再去制定流程和制度，得到认同之后，便于更加快速的去推进这些制度的落地，最后才是去规划1-2年的战略发展方向，每一次不要承诺过多，量力而行，因为一旦无法达成，就可能会让你失信于人。
舍九取一，单点突破
①明确核心目标
作为产品总监，首先就是需要明确自己的核心目标，有些是比较实在平台的运营指标，比如营收、日活、月活、用户数等，有些是比较务虚的指标，比如半年内打造一款知识付费的SAAS产品雏形。
对于多任务指标时，最好是要分阶段和分人头进行指派，可以团队集中兵力头3个月集中完成某一个指标，让其形成惯性之后，然后再去开凿第二个指标的达成通路；也可以将不同的指标分派给不同的人，贯穿全年去进行达成，总之就是让团队更加有节奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下东一下西。
同时在明确目标之后，一切内部和外部的协同，都应该围绕着核心指标来进行开展，所有能够支持目标达成的计划安排，外部协作需求，优先级都应该排列在第一位，其余的非重点项的优化工作可以往后排列。
②管控过程风险
大部分工作安排给产品经理后，一定要进行协商和讨论，最后的交付节点，把设计中的难点和风险识别出来，若当前改造的是一款已经有极大用户量的老产品，那么每一次改动之前都需要考虑，对原有用户的操作习惯，数据展示的影响度，又或者你即将要上一款新的内容产品，你还需要考虑，运营的基础内容是否准备充足，类型分类是否结构化，以便于后期的持续扩展等。
最后还需要对人进行合理评估，对于吃不准的交付质量，在设计中期时就要进行介入和辅导，而不能任由到了产品设计后期，再全盘推翻，这也是保证绩效的一个关键点。
时间用在刀刃上，刀刀要见血
作为产品总监，其实每天都会面对着大量的部门内以及跨部门沟通及会议，所以必须每次会议之前先问自己3个问题：
①这次会议主要解决什么问题？
问这个问题，主要是让自己上会的时始终围绕着核心点进行交流，而不要演变成无边际的漫谈，导致最后时间冗长，会而无果，耽误全体人员的时间。另外对于解决问题不明晰的会议，可以直接选择不予参与，要求其明确之后再进行二次通知，也许对方在确定好主题之后，问题就已经解决一半了。
②对于这次会议，我的贡献在哪里？
问这个问题，是为了让自己参会前更好的准备，给予建设性的意见，而不是全程游离在其外，让会议流于形式。
③如果我不去，部门中有替代的人选么？
问这个问题，其实就是为了更好的评估会议的重要性，如果部门中有其他人可以代为参与，那么就让小伙伴去，把自己的时间花在更重要的事情上，因为所有可以交付出去，同时还能拿到结果的，就都应该给出去。作为管理者是需要通过他人拿绩效的，同时这种方式还是可以培养组织能力。
留一定的容错空间，团队需要犯错才能成长
①有限度的独眼龙
对于很多产品总监来说，由于专业技能很强，有些时候不满意下属的工作，就会直接自己上手干了，其实这样更加不利于团队的成长，反而会把自己弄得半死，有时候如果发现下属出得不是原则性错误，可以睁一只眼闭一只眼，但是需要把握好度，让数据和事实教会成长。
指出问题时，一定要说明原因，为什么这样不对，就算自身知道最优解，也不要立即给出答案，通过引导式发问，让下属得出自己的结论，有时候你甚至会发现惊喜，他给出的方案会比你自己想的更加好。
②引入互审互进机制
成长行之有效的方式莫过于让团队高质量的输出，定期组织大家总结和分享自己的工作方法论，互相讨论，产品评审时也互评，评价不要只说问题，同时要带上理由和解决方案，锻炼自己的思考和表达能力。
同时强制性要求每周每人针对当前工作遇到的问题，找一篇定向的文章进行分享，并带上自己100字的推荐理由发送到部门群中，真正好的组织是需要不断自我进化的，同时倒逼成员进化，而最好的进化方式就是批评和自我批评，360°更好了解自身的问题，帮助自己成长，构建起学习型的组织氛围。
小型团队靠人“吼”，中型团队建“军规”
当你管理的团队是6人左右的时候，此时不太需要建立非常明确的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是前提是互相信任。而到了30人的团队之后，其实你的精力就顾不过来了，此时就应该做2件事情：
①寻找团队支点
可以从30人中找出3-4个有管理潜力的人出来进行重点培养，可以参考业绩达成度，专业度，影响力等维度进行评估，大部分的管理干部都应该是从基层打出来的，他们是更懂基层人员的痛苦，也才知道怎么更好的解决问题的。
②建立流程制度
流程和制度需要循序渐进，而不是一下推很多，一段时间内推进一个落地，只有达成了一个之后，才会便于你去推进第二个，这样更加方便你建立团队的信任感，如果猛的一下推进很多事务，反而有可能导致很多落不了地，挫败自己和团队的信心。
先从目前最影响团队效率的流程入手去进行改造，因为便于短期内看到效果，比如说公司的产品发布老是出bug，这个时候，就可以设定程序员自测，测试经理回归，产品经理验收等，甚至是在产品设计时，从源头上就去把控整体原型的交付质量等。
从技术、人群、政策的变化中找创新机会
大的创新机会主要来自于三个方面的变化，一个是技术的更迭，二个是人口代际的变化，三个是政府政策的调控。
①技术更迭
多去关注未来技术的发展，看看如何结合自己产品的应用场景进行改造，比如区块链，传统的互联网是信息交换，而区块链时代是价值交换，当用户有了数据产权意识之后，也许那些互联网大佬们再使用用户数据分析，付费的模式可能就有翻天覆地的变化了。
②人口变化
这一种创新方式主要是来自于对蓝海市场的洞察，比如近几年切入下沉市场，迅速起来的3款APP，hello单车，拼多多，趣头条，针对于摩拜，淘宝，今日头条，在一二线城市拼杀火爆的大格局之下，另辟蹊径，在三四五线城市发展起来了自己的用户。
③政策调控
在中国的市场中，政策是最不可控的一个因素，但是每一种政策出来，必定都是有背后的原因，需要了解到国家改革的目的，这些大方向中就孕育着变化的机会。
总之，产品总监是一个非常不容易的角色，大的道理大家都懂，但是在执行上的每个细节却有差距，祝每个在产品总监道路上的小伙伴持续精进。
#专栏作家#
囧囧有神（个人微信公众号：jspvision，囧神产品观），人人都是产品经理【2018年度最受欢迎】专栏作家，起点学院导师，成均馆大学企业讲师，混沌大学创新翰林。10年互联网经验，产品运营专家，Team Leader。
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