前言
你挑戰10次新事物，必定會有9次失敗。有些成功的企業家甚至說：“ 100次嘗試中有一次成功，那已算不錯。”現實就是這般嚴峻。企業發展一旦停滯，它就失去了存在的意義。
第一章脫胎換骨
有時我覺得，自己就像那些只想拉長途客人的出租車司機，等待機會到來的時間總是很長。
如果能夠開一家不怎麼需要店員服務，又能賣好衣服的休閒服店，這不是更好嗎？
企業的生命期限
很多人認為，企業是一個非常穩定的組織，在那裡工作，自己的生活便可以得到保障。可我並不這樣認為。
企業，從其本質來說，並不是一個永恆不變的實體。企業具有非常大的流動性，而且其永久存續的可能性也非常低。
但是，我們要知道，經濟環境一直處於變化之中，企業隨時會面臨賺不到錢或商業機會不復存在的困境。
企業只是一個生命體，它有它的生命期限，如果不能取得良好的經濟效益，它就會隨時解散和消失。
企業本身是有生命期限的。如果企業不進行創新，不催生新事物，生命期限就會結束，企業也就會自行消失。所以，從這一點上來說，不管環境怎麼變，企業的本質是不會發生變化的。
作為企業來說，“事業 =生意”是其基本的發展規律，但不能只停留在“安定”與“形式”上，應該走一條與之相反的路。
優衣庫為什麼能快速成長？
企業這種組織，具有“組織結構和資產規模隨時對應銷售規模而變動”的靈活性。沒有這種靈活性的企業是不行的，僵化的組織結構遲早會出問題。
作為經營者，不管企業環境如何變化，持續提高經營業績是其最基本的職責。
關閉不盈利的店鋪本身就是一個自我改變的過程。在企業正常的經營活動中，事業的榮枯盛衰是常有的事。
優衣庫之所以能夠快速發展，是因為大家想盡快實現公司的經營理念，是全公司上下擰成一股繩努力拼搏的結果。優衣庫被全社會關注，並不是我們自己所能控制的，更不是我們所願。
但是我們知道，來買優衣庫商品的顧客，很自然地會對商品的價格和品質進行評論。如果公眾好評如潮，自然會促進企業的成長和效益的提高。
作為企業，我們需要做的是努力挖掘顧客的需求，按照顧客的需求生產出更好的商品。至於這樣做是否會引起新一輪的“優衣庫熱潮”，那是誰也無法預料和控制的。
繼承家業
由於不知道自己該做些什麼，我進店後就和其他的店員一樣，忙於接待顧客，做些雜七雜八的事情。
當我對做生意的道理越悟越深，覺得不能再讓這種狀態持續下去時，我就和店裡的 6位店員講，應該怎麼做才是正確的。但是，隨後發生的事情很出乎我的意料：這些店員開始辭職。兩年後，只剩下浦先生一人。
當我從父親手中接過公司公章的一瞬間，我就知道自己已經沒有退路了。既然公司的接力棒已經交到了我的手上，我一定要竭盡全力，拼命把公司辦好。這一刻，我有了一種想“豁出去”的經營激情。
這一年，我剛滿 25歲，按照現在的優衣庫的人事制度來說，剛好是可以提拔當店長的年齡。
雖然工作很累，但是我也意識到，做生意絕不是單純的賣東西。從商品進貨到銷售額的精確計算，從銀行存款到決算報告出來後繳納稅金，還有員工的招聘面試，對他們進行工作指導安排，等等，每天的工作內容紛雜而煩瑣。就在這樣的忙碌之中，我也漸漸體會到了工作的樂趣，也終於理解了“自己做出決斷，自己付諸行動”這個基本的生意經。
即便是現在，看到對面走過來的陌生人，我也能馬上說出他穿衣服的尺寸，知道他胸圍和腰圍的大小。這是我在接待顧客的實踐中苦練出來的真功夫。
男式西服向休閒服轉變的預兆
男士服裝，特別是西裝，價格很高，毛利也很大，但是就像日本的和服一樣，商品的週轉期很長，一年往往只能週轉兩次，好的話頂多也就週轉三次。賣得好就能掙錢，賣得不好就會積壓庫存。有時我覺得，自己就像那些只想拉長途客人的出租車司機，等待機會到來的時間總是很長。
在同行們紛紛尋求上市的氛圍中，我感覺到自己公司只經營男士西服的侷限性。於是，我的腦海裡開始有了一個朦朧的想法：在郊外開一家大型休閒服商店也許很有意思。
優衣庫一號店
同一時期，我曾到美國的大學生活協會參觀。在那裡，學生需要的生活物品一應俱全，而且取用方便，根本就不需要店員去接待他們，完全是自助形式。
所以，我們認為最理想的服務方式，就是“客人想要的自助服務方式”。這也就是後來成為優衣庫經營宗旨的“ HELP YOURSELF”（自我幫助）。
而我在想，如果能夠開出一家不怎麼需要店員服務，又能賣好衣服的休閒服店，不是更好嗎？
此時，在我的腦海中，我想要的店鋪及商品的模樣漸漸地清晰了起來：開設一家“任何時候都能選到衣服的巨大的倉庫”。為了清晰地表達這個商鋪的定義，我決定把店名定為“ UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。
我們租用了一棟公寓樓的一樓和二樓，合起來約330平方米。商品的價格設定為 1 000日元和1900日元兩種。開店第一天就盛況空前，從早上6點開門到此後的兩天時間裡，由於來店的人實在太多，不得不對進店人數加以限制。
那一刻，我真的感覺到自己彷彿已經觸摸到金礦。 1984年6月2日早上6點，優衣庫一號店正式開張。這一年，正好是我進入公司的第 12個年頭。
我一直覺得我們店鋪的名稱過長，因為不管你在起名時傾注了多少心血，如果顧客記不住店名，那就毫無意義。所以，我請人設計了年輕人容易接受且便於記憶的標誌，那就是優衣庫最初的商標——“ UNI· CLO”。只不過，當初 UNI和 CLO之間是有“·”間隔的，幾年後，這中間一點也被慢慢去掉了。
現實生活往往就是這樣，一次偶然的差錯正是一個美麗故事的開始。
賣得最好的店什麼樣？
從開設第一家“優衣庫”專賣店開始，我就決心把店鋪打造成一個“讓顧客可以自由選擇的環境”。
接下來，就是要求儘量不弔頂，露出水泥框架也無所謂，就是要讓天頂看上去更高、更有空間感。這就是我們在店鋪裝修中認真下功夫的地方。在軟件方面，要求店員必須保持一個一塵不染的環境，不管在什麼時候，商品都要疊放得整整齊齊，並且要做到及時補貨。店員不用老是跟著顧客，但是在顧客諮詢或需要幫助時，一定要給予最熱情的服務。為了工作方便，公司規定店員平時都要系圍裙，這樣也便於顧客辨認。
我們優衣庫的商品要強調的是服裝的基本功能——“容易穿著”，與其他服裝“容易搭配”。因此，優衣庫必須成為一家重視基本功能的時裝專賣店。因為服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業產品，功能性和時尚性應該追求合理的平衡，而這也正是我們公司發展至今的原動力之一。
走向郊外
為了吸引更多的顧客來店，強有力的促銷手段和廣告宣傳顯然是非常必要的。因此，為了使宣傳達到最佳的效果，最好把店鋪集中在一個區域裡。為此，我們考慮沿著山陽道高速公路中心區域再開一些新店。我們通過在郊外開店，悟出了 3個道理。
第一，那時正逢日本開始出現購買私家車的熱潮，郊外型和路邊型的商店遇到了一個非常好的發展機會。
第二，比起流行時尚的服裝，日常生活中可以穿用的基本款服裝更受顧客歡迎。當我們瞭解到這一個消費傾向後，就把目標市場調整為無年齡差別、無性別差異、能夠應對任何年齡層和任何身份地位的顧客的市場。
第三，比起那些開在繁華商業街大樓裡的品牌專賣店，郊外型的服裝店往往更能吸引那些有明確購物目的的人。所以郊外型服裝店的購買率很高。也就是說，比在都市商業街的店賣得好。
休閒服是一種平時的穿著，是任何人在任何時候、任何地方都可以自由穿戴的服飾。因此作為一般性服裝，如果它的單品質量很高的話，那麼它就可以任意搭配，並不一定需要全身的服裝都來自優衣庫，完全可以和其他的品牌服裝一起搭配著穿。
因為進貨價格低，如果我們再要求生產高質量的產品的話，工廠會因此沒有利潤而不願意接單。在這種情況下，我開始考慮，我們必須在海外組織生產，自己進行生產和質量管理。
自己開發商品
隨著新開商鋪數量的逐漸增加，公司的資金週轉陷入捉襟見肘的窘境。因為是經營低價格的商品，商品的週轉率就成了企業運營最關鍵的因素。
當時因為缺乏資金，哪款商品好賣就進貨哪款，實行快進快出。賣得不好的商品，當季處理，決不放到下一個季節再賣。
當時，在上海近郊開廠的人紛紛來到香港，並在香港和東南亞一帶開廠。於是歐美的買手紛紛來到這裡，著手進行商品的規劃、下單。一時間，香港的出口貿易得到了很大的發展。當時，香港的服裝生產廠家沒有零售和生產的區分，一邊做歐美服裝的加工貿易，一邊自己開店銷售。這種比我們在日本做生意還要活絡的方式讓我意識到，這種做法應該具有很大的發展潛力，我們也必須這樣做才有生路。
由於當初還不知道如何進行生產管理，結果做出來的服裝質量很差，以當初的標價根本賣不出去，最終只能降價處理。在相當長的一段時間裡，我們只能靠將海外品牌服裝摺價銷售，通過發傳單進行促銷等方式維持生計。
招募加盟店
為了增加店鋪數量，我們開始招募加盟店。當然，如果有可能的話，我們通過增加直營店的方式進行擴張會更好些，但當時我們投資設備的資金不足，加盟方式更具有吸引力。
同時我們組建了一支由各方面的專家組成的服務團隊，包括視覺表現方面的插圖設計者、廣告文案的撰稿人，以及店鋪內裝修設計的工程師、宣傳方面的廣告代理公司等。有了這樣一支團隊，我堅信一定能開出吸引年輕人的店鋪。
尋求企業上市
為了讓公司能夠存續下去，必須認真地學習經營管理方面的專業知識。我讀了很多書，還專程拜訪了經營諮詢專家和註冊會計師，像海綿吸水般的充實著自己。
註冊會計師，像海綿吸水般的充實著自己。有一本名叫《為上市而戰鬥》的書，對我產生了很大的影響。
這本書站在讀者的角度，深入淺出地把公司經營和股票上市的基礎知識講得非常清楚。於是我打電話給作者，希望能夠見面一敘。 1990年 9月下旬，作者來到了宇部市的公司本部。這位作者就是現在擔任我們公司監事役的註冊會計師安本先生。那年我 41歲，安本先生 36歲。
為此，公司特地招聘了財會方面的核心骨幹。安本先生說：“公司的決算書就是經營者的成績單，必須自己製作。每月的月末要迅速做出決算，然後進行分析評價，從而制定下一個月的對應措施。月度決算流程對公司的運營來說是非常重要的。”對此，我深表贊同。
我原先的經營理念總共有 17條，這是我結合古今東西方企業和經營者的成功秘訣、我讀過的書和雜誌，以及自己經營企業的切身體會，用自己的語言進行歸納提煉的成果（本書附錄羅列了在這 17條基礎上又做了調整的“ 23條經營理念”）。
這場改革宛如一場風暴，把整個公司從頭到腳洗刷了一遍。現在回想起來，能夠進行這樣大手筆的改革和整頓，從另外一個角度來講，也許是因為自己是一個經營外行，沒有那麼多專業知識的框定和思維定式，才會沒有思想包袱而勇往直前。
第二章挑戰與實踐
與我們自己的實力和能力相匹配的地段，才可以說是真正的好地段。
20世紀 90年代初的優衣庫，如果讓每一個員工都獨立思考，那就會迷失前進的道路和方向。相反，如果沒有獨斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關，向更高的目標進軍。
從生意人到經營者
公司開始改革後，我們就想著要上市。為了進一步擴大公司規模，我們必須獲得更多的開店資金，必須確保擁有更多可以開店的區域，當然還要吸引更多的人才到公司裡工作。現實社會中，如果公司沒有名氣的話，別人連商鋪都不願意租給你。
另一方面，我們也意識到，必須認真地拓展連鎖經營業務，否則公司就會面臨生存的危機。
面對種種問題，我們就覺得上市是籌措資金的唯一生路了。
1991年9月1日，在狹小的鉛筆形大廈 4樓的辦公室裡，我對聚集在這裡的公司總部員工們大聲宣佈：“從今天起，公司名稱從‘小郡商事’改為‘ Fast Retailing’（迅銷），優衣庫正式拓展全國連鎖業，每年開 30多家店， 3年後達到 100家，儘快實現公司上市目標。”
這個目標一旦失敗，公司也許就會倒閉，但現在是最好的擴張機會。成敗在此一舉，只能孤注一擲。這是我當初的真實想法。
大家都知道，一年要開 30家門店簡直不可能實現。但我相信，只要制訂嚴密的經營計劃，並得到徹底的貫徹落實，要達到這個目標絕不是沒有可能。
既然已經確立了上市這個目標，只能一個勁兒地往前衝，這也是我的性格使然。為了切實推進連鎖擴張計劃，我感覺到自己僅僅作為一個喜歡做生意的人是不夠的，我必須向一個真正的經營者蛻變。為此，我必須努力學習。
經營者必須有明確的目標，能夠制訂出嚴密的經營計劃，帶領企業迅速成長，最大限度提升企業的效益。
制訂經營計劃
我一直對員工們說，人要有遠大的抱負和目標。人一旦追求穩定安逸的生活就會停滯不前。胸懷遠大目標，然後向著目標一步步地前進是非常重要的。
目標不能定得太低。當你把目標定得很高，甚至看上去有些離譜時，你也不用擔心。只要你制訂嚴密可行的計劃，並在紙上寫下來，經常把努力後的結果和目標進行對比，再適當做些調整，即使目標再高，大致上還是有可能實現的。關鍵是要堅持不懈，絕不能半途而廢。
如果沒有要刷新世界紀錄的偉大抱負和為之付出的孜孜努力，那就絕不會有誕生新的世界紀錄的可能性。同樣，企業在制訂短期、中期和長期的經營計劃時，也要下狠心，把目標定得儘可能高一些。
穩定人才隊伍
但如果當初精英太多，反而不容易做決策，公司也許就不可能這麼順利地上市了。
當時，公司也沒有明確的例會，我走到哪裡就把會開到哪裡，當場做出決策並立即實行，整個公司的氛圍就是這樣，我們稱之為“ One Table Meeting”（桌上會議）。因為速度就是生命。如果按部就班地慢慢工作，無論如何也實現不了一年開 30家店的目標。因為店鋪每天都在營業，所以週六、週日幾乎不休假，這種狀態一直持續著。
建立信息系統
採用了 POS系統後，各個門店的銷售信息能夠馬上傳到總部。但是當初的系統最多隻能處理幾十家門店的信息。通過 POS系統，我即刻就能知道銷售前 30位、前 100位的信息，並馬上向各方下達指令。
對於大規模發展連鎖經營的企業來說，能否通過計算機系統在第一時間準確分析出銷售狀況，並將其反映在投入商品、門店間調配貨物、調整售價的對策中，是我們經營成敗的關鍵。
如此，保持一種相互間頗有些緊張的關係也不是一件壞事。所以，建立信息系統對企業的經營來說，是非常重要的事情。
商品規劃
即使具備了充足的資金和人才資源，構建了強有力的信息系統，但是對於一家企業來說，作為主角的商品如果對顧客沒有吸引力，那一切都會失去意義，公司也不會因此創造利潤。
所謂連鎖經營，就是不管到哪家店，都應該以同樣的價格出售同樣的商品，並提供同樣的服務。
必須建立一種生產後立即可以銷售的、將生產和銷售緊密相連的體制。我下定決心要把這種體制作為公司努力的方向和最終實現的目標。
不管生產多麼好的商品，關鍵還是要考慮如何把它們迅速地賣出去，迅速地轉變成企業的利潤，這是企業應該優先構建的一個經營體系。
擔心的事
從無人才、無物資、無資金的“三無”企業開始，通過向銀行貸款，制訂出 3年的發展計劃，並切實付諸實踐——一開始我還是自信滿滿的，但不久之後我就開始坐立不安了。商品是否賣得好？店裡的顧客多不多？一系列的擔憂令我整天心神不寧。不論是在總部工作還是在外地出差，我總要親自去看一下店鋪的情況。雖然每天惶惶不可終日，但我確信，除了朝前走別無退路。
好的地段在哪裡？
如果我們選擇在好的地段開店，租金自然高。如果生意好的話還可以，生意不好了，在好地段也支撐不下去。所以，我認為，與我們自己的實力和能力相匹配的，才可以說是真正的好地段。
終於在廣島證券交易所上市
1994年 3月，我們在宇部市郊外的山中，一個名叫“大字善和”的地方，建造了我們公司的大樓，把總部遷到了那裡。
一夜之間，多達 134億日元的資金打到了公司的賬上。我總算鬆了一口氣，以後可以不用再為資金的問題發愁了。
投資方和證券公司對我們的評價是：公司戰略和經營方針清晰，具有很高的成長性。
在廣島證券交易所上市後，我馬上確立了在東京證券交易所上市的目標。經過 2年零 9個月的努力，我們於 1997年 4月獲准在東京證券交易所二部上市。又過了 1年零 10個月，也就是 1999年 2月，我們實現了在東京證券交易所主板上市的目標。
到關東地區開店
記得那天早上 6點開門時，居然沒有顧客來，這可太不妙了。當時的情景，我至今記憶猶新。
關東地區人口如此稠密，為什麼銷售額就是上不去呢？後來，我終於明白了其中的奧妙。原來，和關西人相比，關東人不太重視實惠，也不會因為價格便宜而購買。如果看到商品不是十分合心意，嘴上不說，但是以後就不會再到店裡來。
統一為“優衣庫”品牌
即使這樣，剛開始時我們也只能靠拼命地做大業績，使交易的總量慢慢增長，來贏得廠家和商社的信任。
但在當時的日本，誰都沒有這麼去做。即便是現在，有些人可能還會想：“優衣庫所說的高質量恐怕只是嘴上說說而已，售價這樣低，質量能好嗎？”
最有發言權的恐怕還是使用了我們商品之後的廣大消費者，他們對價廉物美的優衣庫商品感受最深。
但是老實說，一開始，優衣庫的商品質量確實不如現在。我們從顧客調查問卷中得知，有的顧客為了不讓人知道商品是從優衣庫買來的，特意把優衣庫的標牌剪掉。確實，剛開始的時候，真正的優衣庫原創的商品並不多，後來隨著店鋪數量的增加，才慢慢多了起來。而將所有的商品統一到“優衣庫”的品牌之下，是在 1998年東京原宿店開張之後。尤其是揺粒絨商品的開發及銷售成功，使得用低價格高品質的“優衣庫”品牌統括所有商品的條件和環境成熟了起來。
為了全面提升優衣庫商品的認知度，在廣島證券交易所上市後，我們馬上從以下 3個方面著手這項工作。一是實施購買後 3個月內無條件退貨。二是防止廣告商品的斷碼缺貨，萬一出現這種情況，馬上從其他店調集商品，或安排替代商品。三是為了讓顧客購物愉快，要隨時保持店內的乾淨整潔。
當時，世界上一些優秀的零售商早已做到了這一步。但在日本，能做到這樣的企業還是鳳毛麟角，為此電視臺還專門做了報道。我們認為對自己售出的商品負責到底是理所應當的。而且，我們還可以從顧客的退貨中瞭解到顧客對商品的看法，這是一個聽取顧客意見的好機會。為此，我們抱著非常積極的心態實施這項工作。雖然顧客退貨、換貨的比例高了一點，但並沒有達到令我們不安的程度。相反，這也成了一個探究顧客退貨原因、改善商品質量的好契機。
從失敗中重新站起來
就這樣，直到 1998年東京原宿店開張為止，這樣的商業嘗試連遭失敗。可以說，我們的新事業大多以失敗告終。但是，許多事情你不去做，就不知道是怎麼回事。
我們之前做的很多事情都是主觀設想得很好，經營計劃也制訂得很完美，但經不起實踐的檢驗，達不到預期的經營效果。
我認為，失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。所以說，即使失敗了，我們從失敗中汲取教訓，及時修正我們的錯誤就行了，不用天天將失敗掛在心上。當然，前提是不能出現會給公司帶來生存危機的重大失敗。所以說，實踐中遇到失敗，總比紙上談兵好。從失敗中學到的經驗是我們人生的寶貴財富。
關鍵的問題是，當你已經做出了“失敗”的判斷時，你能否及時抽身。
我通過這些失敗學到的寶貴經驗是，要在第一時間止損，以求快速痊癒，這比什麼都重要。
人才力量的加強
跳槽到我們公司來的員工來自商社、工廠、諮詢業、 IT業、服務業等各個領域，對此我表示極大的歡迎。因為我希望公司的員工能夠來自各個行業，對優衣庫抱有新鮮感和好奇心，會經常問“為什麼”，會對一件事刨根問底，而不是停留在慣常的思維模式上。
改革的真諦就是要否定現狀。我們需要的是對問題有獨立思考能力和判斷能力的員工。換言之，我們需要的不是“來幹活”的人，而是具備經營潛力的人。
經常有人說，企業的規模和品質，是由企業領導人的素質決定的。我並不認為自己是一個十分聰明的人。企業領導人如果不能正確對待自己，企業就不能得到很好的發展。有人可能會認為我這樣評價自己有問題，否則公司怎麼會發展到今天呢。但我總希望能夠吸引比我更聰明的人來加入我們的事業。
而我們真正需要的是對工作有一股闖勁，辦事利落的人。不過，這樣的招聘廣告雖然沒有達到預期效果，但從另一個方面來看，卻起到了很好的宣傳作用，讓大家知道，優衣庫在廣泛誠摯地聘請能夠成為經營者的人才。
從創業期步入快速發展期，整個公司靠我一個人的決策還勉強可以應付。但當公司要想成為世界著名企業，規模也越來越大的時候，一個人就顯得力不從心了。於是我想到，我們必須建立起一支由專家型經營者組成的團隊。
公司在東京證券交易所上市後，有一部分老員工逐漸離開了公司。因為他們在公司上市之前都持有公司的股份，後來公司股價飆升，使得他們有了幸福退休的機會。
一般來說，一家處在發展中的企業，必然會在不同時期吸引到這個時期所需要的特定人才。有些經營者總是抱怨說找不到好的人才，我想，這種抱怨是不太正常的。也許是他們沒有認真去找，還有就是這家企業一定存在著除人才不足之外的其他問題。
被宣傳
他得知我想在不久的將來把公司做大的想法後，就經常和我一起探討“如何做報紙的夾頁廣告”“如何做報紙廣告”等問題。他那時雖然是廣告公司的人，但真的很為客戶著想，做事非常賣力。後來，他進了我們的公司，還是非常努力地工作。
當初我們在設計廣告時，拼命考慮必須有別於其他企業的廣告，否則難以給人們留下深刻的印象。為此，我們絞盡腦汁，滿懷成功的期待狠下功夫。
電視臺特意安排在專題節目和娛樂節目中插播這段廣告。反應最激烈的是那些中年婦女，她們投訴說，就好像是看到了自己的影子，非常不舒服，吃飯時看到這段廣告簡直想嘔吐。
從廣而告之的角度，從提高企業知名度的意義上來說，這一電視廣告的推出取得了很大的成功。但負面影響也是存在的，尤其是沒有馬上對銷售起到促進作用。
搖粒絨的電視廣告
優衣庫的廣告要表現出對視聽者的敬意，不能把自己的意志強加給電視觀眾，要讓觀眾根據各自的心智對廣告內容進行判斷。也就是說，不是單方面的信息傳遞，而是要讓觀眾在看了廣告之後自我感悟。
我們做休閒服也是同樣的道理。一絲不苟地做好每一件衣服，並儘可能地以最低的價格提供給消費者，這是我們的責任。而努力提高質量就是我們向消費者表達敬意和尊重的具體表現。
現代人的生活被各種信息左右。所以，好的商品如果只是靜悄悄地放在那裡，是根本賣不出去的。這個商品好在哪裡，好到什麼程度，是什麼價格，在哪裡售賣，從何時開始銷售，諸如此類的信息都必須準確無誤地告知消費者。
正因為如此，在這個信息氾濫的時代，我們必須傳播貨真價實的信息。
2002年，我們設立了優衣庫設計研究室。當時擔任室長的多田裕，先前是紐約、巴黎、倫敦的三宅一生時裝公司的社長，在其創業初期，曾在紐約的 Bloomingdale’ s百貨公司推銷過三宅一生的品牌時裝。那個時候他曾見過約翰·傑伊先生。聽到這件事，我忍不住感嘆：這個世界真是太小了。
“匠工程”
大多數人可能會這樣認為，服裝無外乎兩類：一類是品牌服裝，“價格高但質量好”；另一類是非品牌服裝，“價格低質量也差”。而我們偏要打破這一世俗的既定概念，要生產出“價廉物美”的服裝。
我在前面已經提到，為了製作“既便宜又好”的服裝，我們公司從商品規劃、生產、物流配送、銷售等各個環節實現全程監控，講求效益，消除浪費，站在消費者的角度，生產出價格和質量都能讓人滿意的服裝。
我們更注重日常生活中穿著舒適、男女老少皆宜、做工講究的生活裝。我們認為這樣的商品定位符合大多數消費者的需求。
讓“手腳”學會做“頭腦”
一旦決定做，就要馬上付諸行動，否則企業就會倒閉。在這種決定企業生死存亡的時刻，沒有充裕的時間讓你從下至上反覆考慮。那位老師說的道理，是在企業進入相對穩定發展期時才可能有效。
但是對一家企業來說，需要的是與每個階段相適應的培訓。 20世紀 90年代初的優衣庫，如果讓每一個員工都獨立思考，那就會迷失前進的道路和方向。相反，如果沒有獨斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關，向更高的目標進軍。
經過了這樣一個發展時期，看著公司的規模一點點擴大，我也看到，公司再這樣下去就會遇到發展的瓶頸，該是改變獨斷專行經營體制的時候了。
跨越1000億日元的壁壘
直到 1997年 11月前後，公司的直營店超過 300家的時候，我才突然發現，自己很少能夠見到在店鋪裡工作的員工們的身影，看不到員工的身影也就意味著看不到顧客。雖說那個時候有許多業務的處理已經可以通過電子郵件和員工們溝通，但是看不到賣場的情況，對經營者來說是一個致命傷。
ABC改革歸納起來有以下幾個要點：
1. FR（迅銷）體制的革新。不是想辦法把做好的商品賣出去，而是迅速地鎖定暢銷產品，並以最快的速度組織開發和生產。
2.把市場營銷和商品開發計劃聯動起來，把所有的力量都集中到一起，在商場裡完美生動地表現出商品“暢銷的理由”。
3.從最初的商品規劃到終端的商品銷售，都要徹底貫徹門店對應、 SKU管理（按顏色和尺寸區分進行的商品管理），杜絕浪費和無用功。
通過這樣的提意見活動，讓所有的門店都變成了“頭腦”。員工們不是被動地賣商品，而是通過商品這個載體，提高了自己對商品和服務的敏感度，使自己能站在顧客的角度，完成讓顧客滿意的銷售行為。
可以暢所欲言的氛圍
在會上，如果有人從頭至尾沒有發過言，我就會說：“如果不發言，下次就不用參加會議了。”
會議，如字面意思，就是要大家聚在一起討論並最終做出決議。所以，會議是需要大家踴躍發言的。
作為一名員工，應該先把社長講話的實質內容理解透，然後融會貫通，形成自己的想法並付諸實施。我覺得，能夠做到這一點的公司基本上都能成為了不起的公司。
公司內部必須建立起誰都可以自由發表意見、暢所欲言的氛圍。
對經營者來說，考慮公司發展的戰略、戰術，指明公司的發展方向，固然非常重要，但是，如果能把自己的想法清晰地告訴公司的幹部和員工，讓他們理解我的真實想法，在“知其然，更知其所以然”的情況下進行工作，對推進整個事業的發展應該是非常有利的。
而我們公司截然相反。我們要營造的環境，就是要讓那些精力充沛的年輕人能夠最大限度地發揮自己的能量，讓那些具有經營能力的年輕人不斷地加入到我們的隊伍中來，成為我們經營者的夥伴。
我們的改革，使得公司與員工的關係變成了略帶有緊張感的對等關係，在日本社會成了一家革新派的零售企業。我們試圖從根本上改變日本社會沿襲至今的公司與個人之間僱用與被僱用的關係，實現“公司發展”和“個人幸福”的雙贏目標。為了實現這個目標，我們每天都在堅持不懈地邁著改革的步伐前進。
第三章企業轉型
以前，人們對優衣庫的評價或印象總是“便宜沒好貨”，但這次買了搖粒絨衫，實際穿了以後，評論的風向開始轉變了：“東西便宜，但質量還真不錯！”
我們的商業模式並沒有什麼改變，但以原宿店開張作為一個分水嶺，顧客對優衣庫的認知度和評價發生了巨大的變化，“優衣庫”的品牌一下子在東京，甚至全日本打響了。多年來，我們孜孜不倦地追求高品質的努力，甚至商品規劃、生產、物流各個環節中所下的功夫，終於得到了良好的回報，結出了豐碩的成果。
2000年秋冬， 51種色彩的搖粒絨衫集中推向市場，銷售目標是 1 200萬件，實際售出了 2 600萬件，成為優衣庫迄今為止最熱銷的商品。
搖粒絨面料
當時，優衣庫是日本最大的 Polartec搖粒絨進口商。
優衣庫至高無上的課題永遠是：如何通過公司上下的努力，追求低價格、高品質商品的極限。
經過不斷的改良，最終形成了這樣一個生產流程：從日本東麗公司買原料，在印度尼西亞紡成絲，然後在中國進行紡織、染色和縫製。這個流程大大提高了商品的質量，也提高了商品的性價比。通過數百萬件搖粒絨衫的大批量生產，使“低價格、高品質”的目標得以實現。
而我們現在是要把搖粒絨衫作為一般的大眾休閒服提供給消費者，讓一般民眾能輕便舒適地穿著。所以，可供選擇的顏色一定要具有震撼力，必須做得豐富多彩。
商品這種東西，好與不好的結論就是“暢銷為王”。當然，要取得一款商品的銷售成功，除了前面所述的各種因素之外，還有一些偶然因素的作用和運氣的成分，是所有這些相關要素的合力所致。
“每件1900日元”
1999年 5月，公司確立了優衣庫品牌建設規劃，和威登·肯尼迪公司建立了合作關係。不久，傑伊先生提出了一個在電視廣告片方面具有劃時代意義的方案。在美國紐約街頭，營銷員手拿我們公司的搖粒絨衫問過路人：“你認為這件衣服值多少錢啊？”第一次接觸優衣庫搖粒絨衫的過路人中，有人說值 40美元，有人說值 50美元。當營銷員告訴他們，這個只要 1 900日元，按當時的匯率計算，只有十五六美元時，很多人當場表示“馬上就想買”。這個廣告片的表現手法其實非常直截了當。與其說是追求廣告片的趣味，倒不如說是在用心宣傳搖粒絨衫的價值，是在用性價比打動顧客。
有效利用廣告代理公司
由於威登·肯尼迪公司不涉及媒體安排業務，完全是一家專事創意的廣告製作公司，所以，我們“購買”的只是他們的創意智慧，而在媒體安排上則委託電通廣告公司。針對不同的功能需求，支付相應的費用，這是一個經營原則。
日美兩國創意者之間的差異
凡是從事創意工作的人，必須在自由輕鬆的環境裡，讓自己的思緒天馬行空，獨往獨來。
大增產
1998年 10月開始的搖粒絨衫銷售熱潮，以及 11月的原宿店開張成功，使公司在經歷了一系列失敗之後，重新獲得了再生的活力。我們停止了歐美進口商品的銷售，並把店面銷售的商品數，經過徹底而嚴密的篩選，從 400多種減少到了 200多種，提高了商品的集約度。
電視廣告片、報紙、雜誌等的宣傳廣告起了作用，所有商品的銷售勢頭強勁。特別是搖粒絨衫，在 1999年 10月 30日、 31日的兩天雙休日，正逢池袋東口店和五反田 TOC店開張，所有門店以限定價 1 290日元銷售，引起人們哄搶。一時間，很多家門店不得不限制進店人數，店員們也只能被動地應付這一火爆場面。
於是，那些曾在流行浪潮中搶購優衣庫搖粒絨衫的人，那些在買了搖粒絨衫的同時，又買了優衣庫其他商品的人，那些因為買了優衣庫服裝，結果到處撞衫而覺得不爽的人，漸漸地遠離了優衣庫。
於是，媒體也開始起鬨。但是，我們並沒有因此而停下腳步，依然孜孜不倦地追求從商品規劃到生產、物流、銷售整個系統的精細化，把一切精力投入到夯實基礎的工作當中，為今後維持高銷售、高利潤打下紮實的基礎。
到 2003年 8月，優衣庫的單月門店銷售額比前一年同期上升了 6. 7%，這是時隔 23個月以後首次出現同比增長，公司呈現出觸底反彈的好勢頭。
實踐證明，坦誠應對環境變化，提高自我變革的靈活性，該改變時就改變，一切順勢而為，是對付困難的良策。我們的做法只有一個，那就是反覆實踐，不怕失敗，一心向前，不斷迎接挑戰。
23條經營理念
我們公司的經營理念有 23條，制定這些經營理念的理由有 3個。
也許他做本職工作很盡力，也很出色，但對公司整體而言，卻會導致管理失衡或效率低下的問題。所以，減少這方面不必要的損耗，是制定公司經營理念的第一個理由。
第二個理由是，公司必須清晰表達整體思路。公司是以自願加入和自願退出為原則的，誰也不能強迫你去做違背個人意志的事。所以，當你在選擇公司的時候，也必須允許公司對你有所選擇。
經營公司的最重要的一點，就是要明確地告知員工，“我們想成為什麼樣的公司”，或“我們想和什麼樣的人在一起工作”。我們有必要明確公司的經營理念。這是第三個理由。
既然大家是朝著同一個方向前進，那麼首先就必須在對待工作這一問題上統一價值觀。
雖然公司的年銷售額只有幾億日元，但是利潤在逐年增長，公司自然不會馬上倒閉，但對明天將會發生什麼事情一片茫然。為此我讀了很多經營方面的書，也聽說了許多其他公司的事情。那時，我一直在思考這樣一個問題：“什麼樣的公司才是好公司？”“要辦好一家公司需要做什麼？”每次有一點心得，我就馬上記下來。
快速發展的企業危險嗎？
蘋果公司是目前屈指可數的改變了世界的企業。緊隨其後的是英特爾和微軟，它們也是改變世界的代表性企業。
我經常想，既然我們已經開始做企業，那就要像它們那樣，努力把企業做成對社會有用的，或者說能夠給這個社會留下深刻影響的企業。如果不能做到這一點的話，我們拼命工作也沒有多大的意義。
所以，“快速成長 =危險企業”的公式概念是不適用於這些發展驚人的好企業的。
通過這樣的公益活動，員工們的社會意識也發生了很大的變化，他們的目光不僅僅停留在作為一名員工如何做好本職工作上，而是開始關注社會，把自己的服務內涵延伸到社會生活中去。正因為如此，我們成功地找到了一個企業活動與社會貢獻之間的連接點。
我們做得還很不夠。但是我們覺得，從我們能做的事開始，從身邊的事開始做起是十分重要的。要分析日本企業為什麼會鑽進一條經濟低迷的黑暗隧道而徘徊不前，我覺得，企業對於社會貢獻和社會責任的意識淡薄，是其中一個肉眼不易看清的重要原因。
大企業中的種種不滿
越是有能力的人越會感覺到，在大公司這個組織框架中，自己的能力只能發揮到三分。
而很多持有這種不滿的人，一旦進入我們公司，就會感覺到自己的激情一下子得到了完全的釋放，生命之花徹底綻放。
能做自己想做的事，是一個勞動者最大的快樂。如果對這些年輕而優秀的員工的活動範圍進行限制，不讓他們幹自己想幹的事，無疑是對這些寶貴資源的浪費。
理論和實踐的平衡
做生意是一種實踐活動，經營也是一種實踐活動。如果只是拍腦袋想問題，或者說只憑經驗做事，那麼當他把所有的問題點和課題羅列出來，並排定先後順序，說一句“就是這麼回事”時，那就說明他只做到了一半。因為他所做的一切只是停留在分析現狀的層面上，還沒有到達“實踐”的高度。
即使走到了實踐這一步，也需要一邊實踐一邊思考，這樣就需要“動身子”，有時一件簡單的事情會需要重複做好幾遍，這就是“實踐”。沒有實踐相伴的思考，有紙上談兵之嫌；而光做不思考，則更是一種愚昧。
賣場和總部的關係
我們的做法是，在他從事經營工作的過程中，自己感覺必須去賣場的時候，才會讓他去。店鋪實習研修制度如果只是停留在形式上，是沒有任何意義的。
速斷速決
說到部門的名稱，就需要提一下 1991年 9月 1日變更公司名稱的事。變更名稱的一個主要原因，是想表明公司的這樣一種決意：總部必須對賣場的事情速斷速決。
把顧客的需求轉化為商品，需要快速。對公司的所有業務，需要快速決斷，快速執行。試想，我們設立了一般人看來不可思議的目標，如果沒有超乎尋常的速度去決策、執行，最終只能是痴人說夢。
對於我們來說， Fast就是速斷速決。如果做錯了也不要緊，快速糾正就行，關鍵是要立即付諸行動。
向互聯網組織架構轉型
我一直認為，計算機技術的進步也促進了我們企業內部組織結構的變革。
互聯網的特徵之一，是極大地縮短了空間和時間的距離。既然工作環境已經發生了變化，而在這一環境中工作的人們，如果仍沿用原來的處事方式，不能從原來的工作模式中跳出來，不能改變原來的工作節奏，顯然不能很好地適應現在的時代。
加入互聯網系統中的人都是主角。但不管怎麼樣，對於完成一個項目來說，還是需要一個領頭人的。也必須制定每一位參與者的工作“判斷標準”，以及完成工作後的“評價標準”。而這些“判斷標準”與“評價標準”，必須事先告知所有相關的參與者，讓他們準確無誤地知道自己應該做什麼，必須做到什麼。
拆除部門之間的隔離牆
企業組織並不是因為有了優秀人才就會發展，全體員工結構的平衡是非常關鍵的。企業需要優秀的人才，也需要一般的勞動者，這種平衡掌握得好的話，企業才會不斷進步成長。全體員工必須對企業組織整體的目標擁有共識，並且通過“自立”來完成自己的工作。
所有的東西都會有“判斷標準”和“評價標準”，並且這些信息都是公開的，所有的員工都知道。同時，工作的一切結果，大家也都資源共享，十分清楚，所有的相關評價也都全部公開。一切都在大家的眼皮底下進行，這就是真正的同步化的意思。
所有的員工，每一個人都作為一名“個體經營者”為企業承擔責任，這樣的組織應該是我們所向往的。而要做到這一點，公司管理層對經營問題的思考，對經營理念的追求，目前在想些什麼，在做些什麼，諸如此類的信息都必須公開。在這樣一個開放的充滿活力的企業裡面，獨裁式的、習慣於發號施令的單通道管理方式，在當今社會已經行不通了。
在不久的將來，公司內還是公司外之類的區別和界限都會消除，哪些工作是公司內部人員該做的，哪些是該請公司外部人員協助的，都不會再有明確的界限。
第四章大家的優衣庫
店長必須是最高職位，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應該高過在公司總部的人。不採取這樣一種“店長是公司主角”的管理機制，零售業就很難繁榮。
“手冊經營”的侷限性
剛開始時，我們員工的數量有限，往往需要一人身兼數職。
這樣一種自上而下發號施令的系統越完善，店鋪和總部對決策的執行就越徹底。但是，這樣做的結果導致優勢和弊端各佔一半。雖然執行力得到了加強，但公司因此而形成了每日按照固定程序進行工作的文化。每天重複同樣的事情，就會使員工逐漸喪失創新能力，思考方式也會日益僵化。
員工一旦陷入只做分內事、只掃門前雪的思維定式，做什麼事都會變得墨守成規，企業組織也就會迅速僵化，缺乏活力。企業畢竟與軍隊以及衙門式的官僚組織不一樣。
遇到員工手冊中沒有規定的事情時，首先應該依據“做人的常識”來做判斷。員工手冊中寫的只是一些原則性的東西，是為了提高工作效率的最低標準線。賣場做生意必須靠自己思考，自己做判斷，這是關鍵。
即使是非常有能力的人，在這種按部就班的、一切服從員工手冊和總部指令的氛圍中工作，也會逐漸喪失對工作的激情。漸漸地也就沒有人願意擔任店長的工作，因為這種工作讓人感受不到快樂和激情。
店長是公司的主角
接下去的課題，就是如何對店長進行考評。不能光以銷售額來評估，因為只有銷售額沒有利潤是毫無意義的。同時，還得看你能不能培養好副手。
店長工作的重中之重，是安排好部下。一般店裡有 30 ~ 40名員工，管得太嚴，員工會敬而遠之；管得太鬆，員工會不把你當一回事。所以，店長的管理方式和管理作風是非常關鍵的。雖說店長是店鋪的一把手，但盛氣凌人也是不行的。
如何讓店鋪成為顧客愉快購物的好環境是很重要的。清掃、整頓，把環境佈置得舒適、細緻，員工看上去精神飽滿、活力十足，這些都要看店長的功力。所以，在對店長的考評中，這些都是需要綜合考慮的要素。
成為店長
店長必須是最高職位，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應該高過在公司總部的人。不採取這樣一種“店長是公司主角”的管理機制，零售業就很難繁榮。
我想，企業最高經營者的作用就在於如何引導變革。
總部是培養專家或經營者的地方
我想，把自己當作自己工作的“老闆”，這種自我定位和思考方式，是適合總部所有工作人員的。“老闆”在自立、自律的同時，還必須和其他的關聯部門實現“同步化”的工作。如何齊頭並進地開展工作，提高工作效率和效益，進而實現對店鋪的有效支持，是公司總部應該考慮的問題，以及總部應該發揮的作用。現在這個階段，正是我們朝這個方向努力的節骨眼上。
經營不但需要頭腦，還必須同時具備執行能力。腦子好的人，往往認為只要拿出一個好的方案就是完成了任務。其實，這些只是紙上談兵。一個可以執行的方案，一定是邊執行邊修正的，能夠執行的計劃才能稱其為計劃。在執行的過程中，獲得“體會”是最重要的。
所以，在公司總部工作，不外乎兩種選擇：做經營者，或成為某一專業領域的專家。
組建團隊的秘訣
首先，組建團隊必須確立明確的目標。做生意也是這樣，必須有明確的目標，然後將一群志同道合的人組合在一起，成為一個團隊，向同一個目標進軍。
其次，必須有明確的分工，明確各自的崗位和職責。比如打棒球，有投手和接手，場內外守門員等。足球有前鋒、中場、後衛、守門員等，都有明確的分工。每個人都必須具有能夠履行這個崗位職責的能力。
再次，必須有明確的做事規則。在此基礎上，還必須瞭解周圍同事各自的能量及習性。好比在足球場上，如果球員之間不能相互取長補短，緊密配合，是不可能踢進球，最終贏得比賽勝利的。棒球也是這樣，不可能打壘成功。其實，做生意也是一樣的道理。
公司初創時期，只有三五人時，只要領導率先示範，身體力行，簡單地進行一下指導就可以辦成事情，並不需要更多的語言和數字。
一定要讓員工們都瞭解領導的想法、做事原則等，並取得共識，否則，整個團隊就不可能勁往一處使。
我們希望擁有相同文化價值觀的人進入公司。如果你進了公司，無法認同公司的經營理念，也不能和公司的其他人取得理念上的一致，不僅你自己痛苦，對公司來說也是種不幸。
每天都想改變的組織架構
由於流動變化太快，甚至有人說幾乎看不到組織機構的存在。其實，他們說得還不夠正確，我認為流動性還遠遠不足，最好每天都做改變才好。
從本質上而言，組織架構的改變不應該是由上面領導說的，不應該是從上到下的一種改變要求，而是應該由各職能部門的負責人，敏銳捕捉市場的變化，從而向經營層提出改變組織架構的建議，以便更好地適應情況的變化。
季度考評
我們公司每個季度要對員工考評一次。
這也是員工對自己 3個月來做了哪些工作、取得了什麼業績的一次自我總結和自我宣傳。該人事考評表由本人填完後，交給上司（負責考評的人），由上司做出評語，最後由擔當董事做出評價。
通過評價，可以激勵員工更努力工作的積極性，引導員工積極向上，爭取上進。同時，也可以通過評價，拉開員工之間的差距。對那些工作卓有成效的員工而言，給予較高的評價是理所當然的。
人事評價與待遇
我卻始終認為，除了用實力主義來評價員工外，別無他法。且不論是否行得通，我絕對堅持實力主義。試想，如果不是實力第一，聘請人工作的一方和被聘者的一方，以什麼標準衡量一起工作的成效？
我們需要在前面所說的人事考評制度的運用操作層面上，增加公平合理性；在與員工反饋面談方面，增加相互之間的坦誠和透明度。
在一次聚會上，我碰到了豐田的一位董事。他說：“日元貶值對豐田而言其實是不利的，企業贏利太多，反而造成員工的惰性滋長。”
豐田總是用最低限度的人員來實現效率的最大化。
因被肯定而工作
人在工作的時候，促使其努力工作最大的動機是，希望得到他人的認同與肯定，被人正確評價。
以徹底的實力主義作為對員工評價的依據，可以提高員工的工作動力。
如果你沒有什麼能力，或者說沒有你口頭上所說的那種能力，即使你說得再好，短時間的偽裝能夠矇混過關，時間一長，幾個月相處下來，你的能力究竟如何，大家都是有目共睹的；而且，這種信息還會傳播。
進一步說，“評價者和被評價者是平等的”這個意識，必須紮根於全體員工的心中。
一人說了算的經營會導致企業過早僵化
“獨裁經營等於人才手腳”論，在公司初創階段，能夠實現最大的工作效率；但隨著時間的推移，其官僚僵化的副作用也會逐漸顯現出來。經營上如果開始僵化，那就離破滅不遠了。一切都由一個人說了算的體制，會導致組織過早僵化，並且也不利於企業培養經營接班人。
真正的領導不用在賣場
領導應該有教育下屬的責任。不能及時教育下屬，糾正下屬不良習慣的領導，就不是真正合格的領導。
我們公司是不主張終身僱用的，所以和一些傳統的大企業相比，也許人員的進進出出比較頻繁。不管是公司方還是個人方，在進出公司這一點上是完全自由的。
公司雖然希望有用的人才能夠留下，但絕不強留，而是尊重其個人的選擇。尤其是對那些在與團隊成員的溝通上存在障礙，對公司的企業文化水土不服，或覺得自己的方向選擇出現問題的人來說，公司更是覺得留著他們也沒有意義。
我們所考慮的企業與個人的關係，是一種相互之間具有緊張感的對等的關係。
女性職工
經營理念的第 21條是這樣寫的：“要消除人種、國籍、年齡、男女等的所有差別。”我們在薪資體系上，男女也是平等的，為什麼女性領導這麼少，我也覺得很遺憾。
最大的課題，還是女性員工的結婚和生育。公司應該多創造條件讓女性員工在考慮個人生活環境的同時，可以兼顧工作，而不是一定要辭職回家。
第五章希望之芽
生意，就是在不順利時對“怎麼做才能見效”的不斷挑戰和嘗試。從這個意義上說，成功有時反而會成為再上一個臺階的阻礙。
搖粒絨衫的網上銷售
我們是通過銷售搖粒絨衫獲得成功的。其實在搖粒絨衫開始熱銷的幾年前，我們就一直在賣這種商品，在此過程中，我們發現市場對搖粒絨衫的需求遠遠大於我們的預測。搖粒絨自身的特點是既輕巧又保暖，是冬季服裝的最佳面料。
通常，我們在做一件新的事情之前，總是要做許多準備工作，如制訂計劃、假設某種情形出現等。但是實際運作起來，往往會與原先的設想大相徑庭。但是，在這個階段，絕對不能就此死心。
當計劃和實際情況不一樣時，最要緊的是趕快對該現實問題制定對策。要儘快發現計劃和設想出現的問題，並馬上修正。所以，必須儘快認識到“失敗”。大多數人往往很難意識到實際上的“失敗”，一味任壞局面發展。
“從失敗中學到的教訓”
以前，我們優衣庫的標準店是開在城市的郊外，面向主幹道的所謂的“郊外型”商店。現在基本上都是在市中心，開在購物中心、百貨商店、車站廣場店裡。
優衣庫的休閒服必須涵蓋所有人群，跨越年齡、性別，甚至無視國籍、職業、學歷等，真正做到這是屬於大家的服裝。所以，要實現這個想法，搖粒絨衫是最符合這個要求的商品。
成功中隱藏著失敗的胚芽
獲得成功也就意味著保守的開始。人們開始希望維持原狀。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的溫床。
生意，就是在不順利時對“怎麼做才能見效”的不斷挑戰和嘗試。從這個意義上說，成功有時反而會成為再上一個臺階的阻礙。
從日本走向世界
隨著搖粒絨衫的成功，公司內部保守主義思想有所露頭。為了打破這一現狀，必須向新的目標挑戰。這新的目標就是到英國倫敦和中國去開店。
到上海開店
為了不重蹈倫敦店的覆轍，我們接受倫敦店的教訓，定下了“開一家，鞏固一家，盈利一家”的經營方針。
今後的海外拓展戰略
如果我們沒有在英國開店、到中國去發展的理想，就不能吸引一批青年才俊加入我們的事業。能夠吸引年輕人踴躍加入的企業才有未來。
我們將始終堅持向一切可能的機會挑戰。要想挑戰，就必須具備挑戰所必需的基本素質和體力。而這個基本素質和體力就是企業的收益。必須提升保障企業生存的收益。在讓這種基本體力天天向上的同時，向上一個臺階挑戰，這必須成為企業發展的一個原則。目前我們公司正在提升體力，積聚能量，以迎接下一次騰飛。
自我創新
我們必須有打破規則、打破現狀的魄力和勇氣。秉承逆向思考的思路，越是在舊的產業裡，這樣的機會就越多。
資金和人才都是有限的資源，必須考慮如何整合這些資源，使效率達到最大化，把新的想法和做法付諸實踐。只有當公司產生收益，有了基礎體力，才能有能力去開拓新的事業。為了嘗試新的生意，我希望大家能考慮周到，並且積極果敢。
“速度”和“執行力”
沒有速度，生意就不會成功。我說過，失敗也要快速發現並快速止損。要具備能夠快速發現失敗的敏感度，然後考慮正確的方向和方法是怎樣的，及時糾錯。
大多數人對已經發生的失敗渾然不知。由於沒能及時發現問題而導致失敗的創傷深重。
絕對不能讓公司倒閉是一切的根本。”理解了這層意思，我們認為，即使失敗也必須儘早。
好的失敗，必定會給下一步成功帶來借鑑。所謂好的失敗，是指能夠抓住失敗的原因，為下一步的成功及時制定對策。所以，“失敗的品質”非常重要。
世界上不存在沒有失敗的成功。成功的背後必定有失敗的影子。很多人認為優衣庫在很短的時間內一直很成功，其實不然。實際上，我們是一勝九敗。也就是說，做十次有九次是失敗的。但我們不是把這些失敗捂起來，而是看作寶貴的財產，運用到下一步的操作中去。當然，我們沒有致命性的失敗，否則公司倒閉，也就沒有優衣庫的今天了。
就是既然做了決策、制訂了計劃，就堅決執行。因為執行了，才能看到效果，且不論這種效果是好是壞。經營者本人必須作為主體，親自參與執行。有些被稱為頭腦好的人，只會熱衷做計劃和讀書，卻沒有任何行動，結果是什麼都成不了。真正想在生意和經營上取得成功的人，即使失敗也要去做。另外，就是不能氣餒，要堅持。除此之外別無他法。
不管你如何努力做計劃，不付諸實踐，計劃是否有效也就無從得知，等於白費力。
一勝九敗的話，這唯一的“勝”分量很重，能夠產生巨大的能量。
有些經營者擅長對信息和環境進行分析和整理。但是正是這些人尤為懼怕失敗而不敢去實踐。儘管他們明白隨著環境的變化，自身也需要改變，但就是不肯去實踐一下。現在的日本，不正是這樣的嗎？
只有早日意識到失敗，並儘快採取糾錯措施的企業，將來才有機會生存下去。
企業一旦無法提升利潤，簡單地說就是失敗了。很多例子表明，沒有過去積累下來的資產，再大的企業也會轟然倒下。也不知是幸運還是不幸，現在很多企業憑著一點資金積蓄，還在頑強掙扎之中。
後記
在別人看來，我也許有些任性，缺點很多。但我覺得自己的長處在於：“能對自我進行客觀分析和評價。”
在此，我沒有自我標榜的意思，只是覺得，“能對自我進行客觀的分析和評價”，是一個合格的經營者應該具備的素質之一。
前面曾多次提到，我們公司是經過了多次失敗才成長起來的。想到了就去做，失敗了往後退一步，調整後再發起挑戰。正視失敗，承認失敗，沒有對自己行為的結果進行客觀分析和評價的話，是很難做到的。失敗了但不承認，只會使傷口越來越深，加大企業的危機。
我這“一勝九敗”的人生，勝的概率只有一成。若拿專業棒球來比喻，我這個投手早就應該被解僱，或淪落到二流軍團去了。如果這也能算是成功的話，那我只是不畏懼失敗，一路挑戰過來。越跑，盜壘的成功率就越大。經營也是同樣的道理。
今後，我還是要繼續堅持一直倡導的經營理念：“商店為顧客而存在，企業與員工共繁榮。”我將繼續帶領經營團隊和全體員工，擰成一股繩，向著一個個新的目標，不斷髮起挑戰。
作為本書的結尾，我真誠地向各位讀者奉上“創業者十誡”和“經營者十誡”。如果能夠和卷尾的 23條經營理念結合起來，並在實踐中形成你自己的經營理念，我將感到萬分榮幸。
附錄
附錄一：創業者十誡
1.刻苦工作，一天集中精力工作 24個小時。
2.唯一和絕對的評價者，是市場和顧客。
3.不能沒有長遠觀念、計劃、夢想和理想。
4.把握現實，堅持理想和目標。
5.自己的未來由自己開拓，掌握自己命運的是自己，而非他人。
6.積極適應時代和社會的變化。
7.最應該重視日常事務。
8.對於事業，設立比誰都高的目標和標準。
9.和員工結成夥伴關係，培養團隊合作精神。 10.建成不會倒閉的公司。你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗。
附錄二：經營者十誡
1.經營者，一定要追求結果。
2.經營者，必須明確經營方針，並始終如一地堅持。
3.經營者必須有宏偉的理想並正視現實，腳踏實地。
4.經營者不能被常識捆住手腳，要彈性、靈活地處理事務。
5.經營者應該比誰都更熱心於自己的工作。
6.經營者應該像魔鬼般地鍛鍊下屬，並給予下屬挑戰的勇氣。
7.經營者處理問題不能蜻蜓點水，而要追究問題的本源。
8.經營者必須充分預計風險，並果敢進行挑戰。
9.經營者必須要有遠見，抓住未來。
10.經營者必須具有果敢的行動力。
附錄三：經營理念
第1條 要順應顧客的需求，創造顧客的需求。我認為這是做生意的根本。
如果不能順應顧客的需求，那麼商品就會賣不出去，生意自然不會興隆。同樣，如果重複去年做過的事，沒有新創意，顧客也會越來越少。所以，我們必須順應顧客的需求，並不斷挖掘出顧客的新需求。
第2條 要不斷地實施好的想法，發揮企業的社會影響力，為社會變革做貢獻。
企業就像一個人，如果對這個社會沒有貢獻，沒有什麼影響力的話，就會變得毫無價值。只要經常地保持一種積極開放的心態，不忘記“順應顧客需求”這一宗旨，自然而然就會形成一種對社會的使命感。
我對美國一些高科技新興企業的快速成長非常感興趣。這些企業在實現自己夢想的同時，也改變了世界。反過來也可以這樣說，正因為抱有改變世界的信念，才努力實現了自己的夢想。這也說明，企業如果沒有這種使命感，就不可能實現快速成長，也不可能取得好的經濟效益。
第3條 要獨立自主，不能落入任何企業的旗下。
一個企業必須有自己的想法和做法，否則，你就不可能調整企業的結構，進行全面改革。
要成為能夠順應環境變化而生存的適者，自己就必須隨著環境的變化而改變。當你不能掌控自己的命運時，你想改變自己也改變不了了。
人都希望能夠獨立自主，企業也是一樣。每個人、每個企業的理想和目標都不盡相同，如果想把企業建設成為自己理想中的樣子，就必須做到自己主宰命運。
要想建設理想的企業，必須是一群具有正確思維的人，向著既定的目標，用正確的方法進行實踐。在此前提下，企業獨立自主的經營是非常重要的。沒有獨立自主的精神，就不能掌控自己的命運。
第4條 要正視現實，與時俱進，積極主動。
要正視銷售不佳這一事實，首先從時代背景、社會環境及顧客心理層面進行分析，然後探討採取什麼樣的對策。經常問自己，我要改變，應該怎麼做，發揮主觀能動性，積極地進行變革嘗試。
無論是個人還是企業，若已習慣被動地等待機會，那麼最後可能與機會失之交臂。這就需要管理人員和員工們從內心產生出要改變現狀的動力。
事實上，無論做什麼事，能夠成功的畢竟是少數，做 10次失敗 9次的案例很多。要想取得成功，就必須像我在前文說的那樣，徹底洗心革面，認真去做才有可能。但成功的概率實在是太低了。正因為如此，一旦發現機會，就積極主動地去爭取，並且馬上付諸行動。將客觀的要素和主觀的能動有機地融合才可能成功。只有堅持這樣一直做下去，企業才可能業績常青。
第5條 要營造讓員工自我管理、自我反省的柔性組織環境，讓每個人都能重視團隊合作並相互尊重。
所謂“自我管理”，就是你成熟的標誌之一。而所謂成熟，就是無論你到哪裡，無論在什麼環境，憑你的工作能力都能生存。我希望我們的員工都能成熟，而上司必須擔負起培養下屬早日成熟的義務。
所謂“自我反省”，就是要反省自己的行動和行為，並想好下一步該怎麼做。制訂計劃，執行、反省、運用到下一步的行動中。這個週期要你自己去驅動，讓它進入循環軌道。缺乏“自我管理”和“自我反省”，同事和合作夥伴就會認為你還不夠成熟，你就不能為自己爭取到工作，也得不到大家的認同。
“柔性的組織，讓大家相互尊重”，這需要每一個人都能夠“自我管理”和“自我反省”。團隊工作最差的狀態是，程序化、僵化、形式化以及表面化。如看上去在努力工作，但沒有一點工作成果。需要強調工作就是要為出成果而去做，去行動，去執行的。
無論是缺少“自我管理”還是缺少“自我反省”，組織都會僵化。我們的組織現在也有些僵化，原因就在於此。能夠“自我管理”“自我反省”，才可能做到相互尊重。而相互尊重則意味著每個人在展示個性的同時，能夠容忍他人的缺點。
團隊的表現取決於每個人的表現。要想讓個人和組織能夠很好協調，發揮最大效益，就必須合理運營組織。
第6條 要活用國際智慧，確立公司獨特的身份，開發年輕人最為推崇的商品和事業，實現真正的國際化。
在日本成為第一，就意味著接下來的競爭對手就是國際上的大企業了。像我們這樣的規模，在國際競爭中不能取勝的話，就意味著日本不能取勝。為此，必須充分活用國際智慧。
“企業獨特的身份”，就是指企業確認的，和其他企業不一樣的思想方法和風格姿態。
我希望大家能夠建立這樣的思維：今年和去年沒有變化，公司就要破產。
一個企業的身份是非常重要的。一個企業沒有自己獨特的，有別於其他企業的行事風格，企業就不可能發展成長。必須認清一個道理：“同質化等於死。”
為什麼要把“年輕人最為崇尚的”作為我們商品和事業開發的標杆，首先是因為“年輕人感覺很敏銳”。我們生產的商品，如果得不到感覺敏銳的年輕人的支持，就一定不會賣得很好。
第7條 必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。
因為這個世界無時無刻不在發生變化，我們必須順應這種變化，根據顧客和這個時代的潮流及時調整，否則，銷售和利潤就會成為一句空話。不管你在公司裡做什麼工作，一定要徹底認清“唯一與顧客直接接觸的是商品和商場”。
也就是說，我們的一切工作都是圍著顧客轉的。你要這樣想，你所在的部門上面有領導，而領導的領導是顧客。
第8條 要建立對公司效益最大化的全員齊心協力、各部門聯動的機制。
“公司效益最大化”“全員齊心協力”對一個企業來說，是非常重要的。絕對不容許每個部門只優先考慮自己的方便。如果每個部門都優先考慮自己，公司效益的最大化從何談起？
必須讓所有部門都聯動起來，即便只是一個部門的事情，也要有積極與全局聯動起來的意識。我們公司目前在這方面的意識越來越薄弱，各部門也越來越封閉。
第9條 要強調速度、幹勁、革新、執行力。
速度、幹勁、革新、執行力是優秀小企業的優勢和特徵。而公司目前逐漸喪失這個特徵，表明公司已漸漸染上了“大企業病”。
我真誠地希望公司的每一位員工，都能建立“自己就是經營者”的思維。經營者為“企業贏利”“企業發展”而存在。如果沒有這種思維，公司也就沒有未來。為此，我們要時刻銘記速度、幹勁、革新、執行力。
而且，每位員工不要寄期望於公司，而應該自己為了公司的生存積極地行動起來。
企業為了存續，必須隨著環境的變化而自我變革，而變革需要速度、幹勁、革新、執行力這 4個要素。
第10條 要光明正大，賞罰分明，提倡徹底的實力主義。
公司的事是由大家去做的。秉承“光明正大，賞罰分明，提倡徹底的實力主義”的原則，去執行的是我們每一位員工。而且這不僅在我們每個季度的人事考評中體現，還應落實在每時每刻的工作之中。
“徹底的實力主義”是指在同一個工作環境中，建立能使人愉悅工作的公平、透明、高效的組織氛圍。
第11條 要提高管理的品質，徹底杜絕浪費無效，經常考慮損益，執行高效率、高分配。
為了提高管理的品質，必須有“具體的執行”。如具體提高收益的措施，積極消除無效工作的管理。每個人都要排除自己工作中的無效部分。我希望能夠排除 100%的無效工作。
而要實行高效率、高分配的經營，又必須建立明確的量化指標。沒有具體的量化指標，就難以執行和衡量。
第12條 要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材。
我希望大家比一般的評論家、學者更善於學習，更善於分析、研究、記憶，並把這“記憶”運用到下一次的事業中去。信息是為了讓人們記憶，而記憶是為了下一次的施行。
第13條 要積極挑戰，不能逃避困難，迴避競爭。
在經營中，積極挑戰，不逃避困難，不迴避競爭是非常重要的。過去和現在，在所有領域，不經過挑戰就取得成功的企業還沒有出現過。任何事業，都有“機會和風險”，我們提倡的是在充分認識機會和風險的前提下的挑戰。企業如此，個人也是如此，不挑戰，就沒有成功。
如果門很寬，進的人就多，就會造成過剩。所以，不要去做誰都想做、誰都能做的事情。只有去挑戰大家認為很有難度的事情，才能從中找到生存之路。為了達到成功的目標，很多時候，“窄門”是一條通往成功的捷徑。
第14條 經營要強調通過實際業績取勝的專家意識。
既然是這方面的專家，那就要拿實際的工作業績和成果來衡量。用棒球運動來比喻的話，好的擊球員命中率必須在三成以上，好的接球手必須達到 15勝，等等。即使你再有實力，最終不能取勝也沒用。
首先對自己的實力要有信心，然後建立“必勝”的目標。不能取勝的專家是沒有價值的。用體育競技場上的話說，在比賽中一直輸的團隊，最終必定被這個世界所淘汰。
在評價上的比重，80%為業績分，20%為其他分比較合適。
第15條 要堅持一貫的經營理念，從小事做起，從基礎做起，沿著正確的方向，堅忍不拔，不達目的，誓不罷休。
在企業成立之初就必須設定企業長期的發展戰略和願景藍圖。沒有一家企業可以隨波逐流而獲得成功。比如，想建立一項服務，如果沒有企業長期願景的支撐，這項服務的開展就缺乏內在動力，而最終不能持續。
既然做了，方向符合公司目標，那就踏踏實實、一步一個腳印地去做，積跬步至千里。在做的過程中，還必須注意沿著正確的方向，及時修正航道，否則會出現“差之毫釐，謬以千里”的嚴重後果。“每天不厭其煩地堅持做下去”是事業成功的秘訣。
第16條 要出售企業的經營文化，要培養敏銳的市場嗅覺，由表及裡地看問題。
那麼，什麼是有別於其他的要素呢？那就是企業的經營文化。消費者從那些細節和零碎信息中，來解讀我們到底是什麼樣的企業。
如果只出售商品，而不能出售企業文化，我們的事業就不能長久。
企業文化包括我們的經營方針、行為方式、思想意識、工作態度以及與客戶交往中的禮儀姿態等企業的基本風貌。企業文化應是一貫的、長期的。
與此同時，我希望員工們能夠在工作的實踐中，練就好眼光。不光能看到事物呈現出的表面現象，還能夠透過現象看到本質。本質的重要性遠遠大於表象。無論是公司還是個人，能夠從本質意義上對事物達成共鳴，就能驅動公司的進一步發展，永不停歇地追求企業一貫的、長期的願景。
第17條 要始終保持積極思維，先行投資，對未來寄予希望，使企業充滿活力。
而做生意和經營就是要抓住現在，著眼未來。過去的已經過去了，未來才是希望。我們努力的結果如何，取決於我們對未來的希望程度。樂觀地預期未來，堅信未來會朝好的方向發展，積極努力地行動，是我們取得成功的秘訣。
第18條 要讓全員認同公司的目標、目的和構想。
讓公司員工都明確並認同公司的目標、目的和整體構想，與沒有這樣做的企業相比，結果的差異可能在百倍以上。
第19條 必須要求公司的事業和自己的工作達到最高的道德標準。
如果只是把工作看成上司讓我做的、公司讓我做的事，而不是從自身的成長上考慮的話，是不會進步的。另外，公司對員工所做的每件事不以“最高標準”衡量，也是不能進步的。
一旦某人讓人覺得“沒有道德”，這個人基本上就會喪失信用，不會再被人信任。這個結果是非常悲慘的。所以，不管是企業還是個人，都要追求“最高標準的道德”，並倡導別人也向這個方向努力。
第20條 要倡導自我批評、自我變革。
即便一時獲得了成功，但如果沒有自我變革的能力，公司就會不進則退。只有積極順應環境的變化，自我改變，才有生路。企業隨經營者的想法改變而變化。我們公司優秀的人才很多，但能做到自我批評的人太少。
在小事上不能深刻反省自己的不足，就會釀成大錯。越是聰明、自信的人，越容易驕傲自滿，所以，要非常警惕這一點。
第21條 要消除人種、國籍、年齡、男女等的所有差別。
我希望所有的員工平時一定要有意識地去消除這種差別，塑造一個人人都能暢所欲言的開放式環境。
第22條 要不斷開發具有倍增效果的新型事業，並要成為該新型事業中的龍頭。
我期待公司內部有具有這樣的意願、意志和勇氣去開闢新領域事業的人才出現。
第23條 要建立因事設人的組織，徹底認清在滿足顧客需求前提下的員工和業務單位之間的關係，建立無障礙的項目主義。
組織必須根據工作的需要和變化不斷調整。那些先有組織再有工作的公司很難有長久的生命力。公司是因為有了商業機會，在整合人、材、資金的情況下，充分順應顧客的需求，為取得收益才建立組織的。這是公司的起點。
希望能夠按照“顧客、員工、業務單位”這樣的排序來擺正我們工作的前後順序。有些發展不太好的公司是按照“業務單位、員工、顧客”這樣的順序來排序的。
總是做相同的事，沒有創新和變化，公司就會面臨被淘汰的危險。
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