導讀:
先來看一則真實案列:
小劉是某公司的業務冠軍, 其銷售業績幾乎佔了公司整體業務的半壁江山。老闆王總對小劉非常的器重,也重點培養小劉,小劉不負眾望,培訓新員工,組建新的銷售團隊,為公司帶來很多業務,公司的業績也是蒸蒸日上。
![“底薪+提成”已過時,要激勵、留住優秀員工還得用這三種模式](http://p2.ttnews.xyz/loading.gif)
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在當下中小企業中,這樣的案例數不勝數,作為老闆我們應該如何避免這種現象發生?
為什麼競爭對手能挖走你的優秀員工?
40%是因為外面的機會好,60%是候選人對當前的環境不滿意。
發現了嗎?後者是決定性因素。如果對手只出一倍的價錢,管理技巧可能還可以發揮作用。馬雲說過,員工離職無非兩點:錢給少了、心委屈了。
我很認同馬雲的觀點,正如馬雲所言,無論企業大小,薪酬機制做不好,就會出現各種問題:員工消極怠工、工作推互相推諉、抱怨不滿、離職跳槽......
反思:拋開感情、忠誠不談,企業若沒有好的激勵機制,好的薪酬模式,如何留住核心人才?
1. 公司自身薪酬制度
最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工,當然不是任性的加薪,讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
2. 員工自身
如何解決?
第一種模式:特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)
KSF是什麼?
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節。KSF設計的六個步驟:
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作,直接為企業帶來效益的價值點2、提取指標(中層管理人員指標6-8個)
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標3、指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)
每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。4、分析歷史數據
過去一年裡,營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考6、測算、套算
依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。舉個案例,某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),寬帶薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的數據平均值,或者是老闆和員工達成的共識點),只要達到了平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式,他會有6-8個加工資的渠道,在原有平衡點上:
- 毛利潤每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;
- 總產值每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;
- 報廢率,每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;
- 及時交貨率,每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;
- 員工流失率,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;
KSF全績效模式,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
第二種模式:合夥人激勵法——適合核心人才
合夥人,是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構,一起經營公司,分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說,李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式,雖然員工不持有實股權,但是卻擁有分紅權,在某種程度上,激發了員工的鬥志,讓其以老闆的角度去思考,去經營企業。
員工出錢了,才會把心投進去,出力了才會創造企業想要的結果。
公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;
1、合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;
2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。3、合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。
第三種模式:精神激勵,獎勵積分、及時認可,即時激勵。
積分的核心價值:
- 用分值量化員工的變現,清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢,卻比錢更有意義,比傳統評分方式更客觀具體
- 員工普遍認同,不反感,容易落地
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體,創造屬於員工的快樂文化,讓員工關係更加融洽
總結:
老闆要學會用機制,讓企業自動運轉,不要什麼都親力親為,這樣就算累死自己,也不見得有好的結果。
對於以上三種模式,你有什麼看法?歡迎留言評論或私信交流
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