3月2日，曾被稱為“世界第一CEO”的前通用電氣董事長兼CEO傑克·韋爾奇的離世，再次引發了大家對其管理思想的關注和對百年企業GE的討論。
1989年，美國《財富》雜誌在介紹傑克·韋爾奇的人格特徵和經營理念時，進行過中肯的六點歸納：掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫改革之前就進行改革；若無競爭優勢，切勿與之競爭。現在來看，仍然條條閃光。
本文作者是華為人力資源副總裁、組織建設和人才管理專家吳建國，他從文化建設、組織建設和人才管理三個維度，跟大家深度剖析了韋爾奇的兩位“中國優等生”——阿里和華為從GE得到的認知與實踐。
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韋爾奇給中國的“兩大兵器”
韋爾奇先生留下了一些不朽的管理學遺產，其中“271活力曲線”和“數一數二”堪稱兩大兵器，在中國的很多企業被長期運用。
第一個兵器是“271活力曲線”，亦被稱為“末位淘汰曲線”。
員工被劃分成A、B、C三類：A類是超出期望的員工，佔全體員工的20%，簡單理解是有獎金、有股票；B類是符合期望的員工，佔全體員工的70%，有獎金、沒股票；C類是低於期望的員工，佔整體員工的10%，直接幹掉。
第二個兵器是“數一數二”。
GE是一個業務多元化的公司，為了實現真正的價值，傑克·韋爾奇提出，不管投資哪個產業或業務，都要做到細分行業中的第一或第二，如果做不到，就關掉或賣掉。這在投資領域以及業務多元型公司裡非常有效，復星集團的郭廣昌就十分認可這一點。其他類型的企業也許沒有多元化，但會有不同的業務，如果做新業務，也要爭取新業務在細分領域中數一數二，否則將很難長期生存和發展。
此外，國內出版過5本韋爾奇自撰或與其關係密切者撰寫的著作，產生過廣泛影響，它們分別是：《傑克·韋爾奇自傳》《贏》《商業的本質》《執行》與《人才管理大師》。在我看來，韋爾奇自己撰寫的《傑克·韋爾奇自傳》以及他最青睞的副手拉里·博西迪和他的教練拉姆·查蘭撰寫的《執行》兩本書，最有價值。
兩大武器與五本著作讓韋爾奇管理思想在中國深入人心，並對中國企業的長期發展產生了深遠影響。
其中，韋爾奇在中國有兩個“優等生”——華為與阿里。下面重點談談華為與阿里在企業文化建設、組織建設和人才管理三個方面是如何學習和運用韋爾奇思想的。
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文化建設：來自韋爾奇的“真傳”
無論是華為的《華為基本法》，還是阿里前COO關明生進入阿里後開始打造的使命、願景、價值觀，都源自韋爾奇。
使命驅動，價值為綱
偉大的企業都是使命驅動的，沒有例外。與使命驅動相比，金錢驅動、權力驅動、道德驅動都無法長期持續。
使命有兩大特徵。
一是崇高性。阿里提出的“讓天下沒有難做的生意”，華為早年提出的“實現客戶的夢想”，都是非常崇高的理想，能讓人感受到生命的意義。
二是永無止境。以上提到的兩個使命的例子，都是一直可以做得更好，但永遠達不到終極目標，必須拼命去幹，如此就可以形成強大的底層驅動力。
企業的使命驅動之外，還要以價值為綱。
夢想越大，困難越大，坎坷越多，一不小心就可能死掉，所以必須堅守底線、堅守規則，價值觀就變得非常重要。比如，華為和阿里的第一條價值觀都與客戶有關，分別是“以客戶為中心”與“客戶第一”，規避掉了以領導為中心、以技術為中心、以個人私利為中心、以短期利益為中心等一些導致夭折的常見問題。
關明生當年對人才評判時就採用了價值觀與業績兩大維度。價值觀低於底線的人被視為亂咬人的“野狗”，堅決不能要。尤其是選拔中高層時，勝任力都達標的情況下必須以價值觀為先。如關明生所說，企業文化不是道德標準，而是遊戲規則，組織選擇認同同一種遊戲規則的人，才能降低組織的“遊戲成本”，健康地成長下去。
使命驅動、價值為綱是本質的東西，但知易行難，沒有幾家企業能做到。正如韋爾奇的那句話，“你們知道了，但是我們做到了”。
考核激勵是企業文化最直接的體現
要想使企業文化得到踐行，最核心的是考核激勵制度要與企業文化具有一致性。韋爾奇在《贏》中講過一句話，大意是不用聽公司講什麼價值觀，只要看看這家公司的考核激勵制度就知道了。
核心是把握三條。
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文化認同與幹部的職業發展緊密結合。
比如，華為在幹部選拔中實行德才兼備、以德為先的原則，“德”就是認同企業的核心價值觀。
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建立與核心價值觀一致的考核評價體系。
比如，提倡團隊協作就要有團隊協作的考核，以客戶為中心就要有客戶的評價。分享一個華為的案例：2002年，英國電信到華為來做供應商資格的審查，一位副總問，為了讓我們客戶滿意，你們的供應鏈有怎樣的評價指標？當時的華為供應鏈總裁非常自豪地說，我們有個非常棒的指標叫做及時發貨率。結果，英國電信副總搖頭說，對客戶來說，他們不關心所謂的“及時發貨率”，只會關心“及時到貨率”。他的話對華為的震動非常大，此後華為的指標體系跟客戶的關聯性變得很強。
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考核結果與物質、精神激勵手段掛鉤。
物質激勵不僅僅是短期激勵，文化認同評價和長期激勵的關係更加密切。
馬雲曾說：“阿里歷史上所有的重大決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。” 我想稍作補充：
企業重大決定都跟使命和核心價值觀有關。這正是華為和阿里從韋爾奇那裡得到的真傳。 3
打造高績效組織的兩大基石
在韋爾奇擔任CEO的20年中，GE的人均銷售收入提高了大約6倍，市值提高了30倍，非常驚人。華為和阿里現在的人均產出都在300多萬元，屬於同行中的佼佼者，它們的共同特點就是講究效率。阿里有句話是，五個人的活三個人幹，發四個人的錢。華為也有跟阿里類似的話，即五個人的活四個人幹，發五個人的錢。雖然略有差別，但強調的都是人均產出。
高效是生存的基礎
無論是淘寶取代傳統零售，還是美團在餐飲行業的快速擴張，新的商業模式之所以能夠成功，就在於它們利用新的技術，指數級地提升了生產效率。
提效是永恆的主題，主要包括兩個維度：一是提高現有業務的效率，比如交付能力更強、成本控制得更好、質量提升得更快；二是新業務、新模式的快速裂變成長。
提高效率有三個最核心的方法。
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第一，組織持續進化。
層級多、分工細的傳統科層制組織已經過時，韋爾奇在幾十年前，就曾將三四十萬人的GE，從16個層級減少到了6個層級。當下常見的組織形態包括兩種：一是以華為、阿里為代表的平臺型組織，即前方小團隊，中後方大平臺；二是以頭條、騰訊為代表的液態型組織或者說項目式組織。
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第二，人才不斷迭代。
一是人才結構要迭代。比如，目前我們已經進入到大數據時代，華為、阿里都在拼命招學算法、學數學的人才；再如，一家想要進入新行業的公司，不光要有技術人才、銷售人才，也必須有行業專家，這也是一種結構性變化。二是能力要迭代，比如針對能力老化的人才，要通過賦能使其掌握新的能力。三是內外部交換，內部人才要流動，外部人才要引入，形成內外循環的機制。
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第三，技術應用。
比如，未來AI技術系統，將重新定義人和機器的關係，大幅增加組織效率提升的空間。
堅毅才能持續高效
企業要想不斷地提高效率，需要從業務佈局、組織架構和人員三方面進行調整。在作以上調整時，管理者經常會受情感因素的影響，經常會下不去手。
《韋爾奇自傳》裡講到，一家被韋爾奇收購的公司的CEO說，韋爾奇和我是十幾年的好朋友，我太太跟韋爾奇的太太也是七八年的朋友，但是我知道如果有一天我不能勝任我的崗位，韋爾奇一定會把我叫到他的辦公室，對我說明天你不用再來上班了，同時會給我一個深情的擁抱。這就叫“情感強度”，一碼歸一碼，朋友是朋友，事業是事業。韋爾奇也因此在美國得到了一個不中聽的強悍綽號——“中子彈傑克”。
金一南將軍到華為講課時說到，古今中外的偉人都有三大特徵：揮金如土、愛才如命、殺人如麻。很多中國的優秀企業能做到前面兩條，卻很難當“劊子手”。
阿里有一個詞叫“心慈刀快”，心要慈，但刀要快，下手的時候千萬不能手軟，不管是業務調整、組織變革還是人才優化。任正非有句話叫“大浪淘沙”，意思是隻有通過大浪把沙子都淘掉，留下來的才會是真金。
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人才管理的兩大法寶
韋爾奇是公認的人才大師，他的做法核心包括兩個方面。
一是花大力氣選人。韋爾奇曾說，“人選錯了，業績就沒了”。他用了30年時間把GE的人才甄別率從50%提升到80%。這是一個很高的數字，中國企業高管的人才識別率還不到30%。
二是打造企業人才供應鏈。GE是赫赫有名的CEO基地，人才供應鏈相當出色，曾輸出過100多位500強企業的CEO。GE內部培養、選拔經理人的標準也一直是業界標杆。韋爾奇在自傳裡曾提到，GE每個事業部的老總都有三個候選人，候選人是動態的，每年4月份和11月份要做兩次評估，好的留下等待機會，縱向晉升或者橫向晉升，如果不好就拿下去，保證池子裡是活水。
華為和阿里也非常重視人才管理。
華為一直重視幹部梯隊建設，做到了每個高層人才有兩個候選接班人，踐行了韋爾奇說的“不能培養接班人的中高層領導人永遠不能提拔”這句話。
馬雲在選人這件事情上也絕不偷懶，創業時所有人都是自己選，企業大了之後，關鍵人才也是他來選定。阿里首席人才官童文紅曾在湖畔大學揭秘了阿里良將如潮背後的三個重要的人才培養手段：一是隔代帶兵，領導帶兵要關注到再下一代的成長，不能只是下面的一層；二是貼身親戰，人才培養不能光靠培訓，必須親自去跟他溝通、幫助他成長；三是以戰養兵，人才必須在戰鬥中歷練成長。
總結下來，華為和阿里人才制勝的做法包括三個要素。
第一要素是選才。選拔人才要注意畫像準和比對準。
第二要素是組隊。團隊的一把手定了，副手也要定，要形成價值觀一致、優勢互補的團隊。
第三要素是成長。一方面，以賽代練，訓戰結合。另一方面要循環賦能，注入新鮮血液，去除不良成分。有關這方面的內容，大家可以參閱《華為團隊工作法》一書去深入瞭解。
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可複製的領導力是不存在的
有人說，韋爾奇的時代已經過去了。我同意，畢竟韋爾奇代表著工業時代，現在已經進入了移動互聯時代。但是他給我們留下了不朽的遺產，只要學以致用，不生搬硬套就好。
我認為有兩點非常重要。
第一，這是個高速變化的時代，不存在可複製的領導力。很多人詬病韋爾奇，認為他走之後留下了一個大坑，後來的人誰都填不上，畢竟再出現一個韋爾奇或喬布斯的可能性是很小的。
未來，韋爾奇式的人才會越來越少，更多會出現另外一種人才。張一鳴在2017年提到，過去的CEO是一個超級計算機，現在則是集體智慧，需要分佈式決策。韋爾奇一直在努力實現“群策群力”，但我認為他還沒有做到極致，現在的新生代企業完全可以做得更好。
第二，新生代企業正在形成一種自下而上的自組織模式，這是組織不斷演化迭代的結果。
自組織有四個基本特徵：一是系統開放式，華為、阿里、騰訊、小米等企業的系統都越來越開放，呈現生態化的特徵；二是決策分佈式，原來的企業是老大或高管決策，現在越來越多的是項目決策，皮克斯的很多創意來自基層創意團隊，經高層討論後最後決定，騰訊的微信也是如此；三是運作項目式，即以項目為組織最基層的單元，並讓項目更加自主、靈動；四是活力自發式，即不靠領導來激發員工活力，而是由組織氛圍自動點燃員工的活力，新生代企業中的共創模式就是一種範例。
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