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疫情之下的我們應該要有更多的思考：工作、家庭、現在和未來！
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叮叮叮….叮叮叮…一通非比尋常急促的電話從武漢前線打來。那天應該是19年的1月22日上午9點40分。“武漢爆發疫情，交通管制無法配送，門店大面積搶購缺貨嚴重，門店揀貨人手不足”一系列生態鏈問題像豺狼一樣撲面而來。我們這才意識到前兩天在新聞上看到的疫情原來離我們這麼近，且影響面會這麼大，這次，攤上事兒了，攤上大事兒了！
作為零售巨頭商，我們深知肩負的社會責任之大和萬千的用戶責任之大。儘管疫情如此囂張，我們仍需要全力拼搏接受這次大考：到家業務的策略佈局、線下門店庫存週轉、門店揀貨效率以及業務配送的運力！這一篇重點跟大家分享疫情過後我們對行業的一些思考和我們的應對策略。
一．疫情的升溫，新零售是機會點又是挑戰點
疫情的升溫，線下零售社區商超大面積出現用戶囤貨，有些小商戶每天的甚至補貨10幾次，銷售更是翻幾十倍。小商戶自身不具備完善供應鏈體系，且疫情程度逐漸增加，社區居民也開始出現隔離封禁，很多社區店只能無奈閉店，用戶也只能由線下大肆轉向線上，新零售業務開始出現爆發式增長。
1，爆發式增長大家都沒提前準備好
確診人數的劇增，大家的目光很快從“口罩消毒水”等防疫品轉向民生類商品。原本對於新零售而言春節期間的“淡季”轉眼變成銷售“旺季”，促銷預估/補貨籌備/庫存週轉週期/甚至線下揀貨/配送人手安排計劃全部打亂。各大平臺不得於每天開始限購，基於庫存的最大閾值和人手最大產能安排每天的訂單上限進行約購，每天固定數量，約滿為止。
盒馬萬家匯門店在疫情期間線上單量更是恐怖式翻越數百倍，最大產能的限購也只能在凌晨的3-5分鐘約滿！叮咚買菜/每日優鮮同樣出現大面積售罄。爆發式的增長大家都沒提前準備好，措不及防！
2，爆發式增長加速新零售模式更新迭代
一方面需要直面突如其來的爆發，一方面又需要做好各個環節的過渡，我們必須要加速迭代模式。一夜之間各個平臺的招聘PR全面拉開（共享員工，召喚離職員工返崗，高薪聘兼職）補足門店和配送方的人力缺口；家樂福，物美等大平臺在補貨方面也直接升級為供應商直採直銷，加速庫存週轉和降低產品利潤；各平臺配送團隊開始集結聯盟，併合理化調配，促進配送行業市場平衡。
3，爆發式增長引出一大批個體社區業態崛起
機會點的爆發自然能吸引大批個體的注意，武漢、寧波等多小區開始出現小型社區團購業態，通過業主微信群在線溝通和下單，個體商戶集中採購並分批派發到用戶家門口或者簡易的陽臺吊籃傳送商品。方式儘管很傳統也很簡陋，但特殊時刻的特殊操作對於用戶而言已經是極大的幫助。同時對於小型的個體業態也逐漸有了小規模的影響力，疫情過後的持續化發展也同樣有機會。
二．行業面臨洗牌，穩固的生態體系在新零售內的價值凸顯
任何一場大的災難或者社會化事件後，總能對部分行業產生質變的洗牌，疫情的來臨毫無疑問對新零售是一次地毯式洗牌，中小型欠健全的企業面臨供應鏈斷裂甚至倒閉，大型巨頭企業快速整合生態資源加速發展，行情一度趨向“強者更強，弱者更弱”局面。
1，地方性小型新零售面臨供應鏈斷裂
地方性小型零售商無疑是一個致命打擊，沒有完整的生態體系和現金流，員工收入不能保證，商品供應鏈不能及時高效補貨等等，我們瞭解到地方新零售“呆蘿蔔”也遭受其害，在疫情期間也被爆出大量負面，甚至有面臨重組風險。
2，巨頭企業加速整個生態體系資源，後端履約價值被放大
重點問題重點關注，新零售在後端履約過程中，除了缺貨以外，更多的癥結在於人員不足，無論是揀貨人員還是配送人員。疫情爆發，這部分後端履約的價值逐漸放大，零售商開始重點關注配送團隊效率，大部分眾包騎手也逐漸往駐店專送騎手迭代，美團/點我達商業化規模聯盟，聯合力量集中消化大規模訂單。與此同時，人力成本也提升一個臺階，據悉，單個騎手在過年前平均每天可以200-300不等的收入，疫情爆發，運費補貼大肆提升，平均每天可以賺到500，甚至600不等的收入。自然加劇整個行業的發展。
三．疫情倒逼傳統企業加劇轉型發展
疫情的爆發，消費者的聚焦點從線下轉向線上，危險又充滿機遇的市場藍海中，對於絕大部分傳統企業充滿巨大挑戰，挑戰成功則轉型成功，挑戰失敗則直接出局。
1，倒逼傳統企業前端銷售數字化
東莞某醫療公司在原本疫情爆發前，出貨渠道和上下游供應鏈已經經歷近10年的打磨，穩定且固化。在只能依靠渠道平臺做產品分發，快速演變到業務數字化改革，接入saas平臺搭建自有體系商城和進出貨數字化管理。同時聯動KOL做直播/短視頻帶貨，一系列新型銷售方式的接入，使得消毒水/體溫計品類同比800%+的爆發式增長。
2，倒逼傳統企業後端供應鏈體系改革
中國農業上游的產能在全球而言都是充沛的，但缺點在於中下游太過於分散，疫情爆發後，大多數城市都關閉農貿市場，阻隔了很多散點供貨，與此同時讓大型的零售巨頭能更好的向上遊供應商直採直銷，免去多餘中間商環節，提高庫存週轉效率。也很大程度上推動傳統零售業建立直採直銷的持續化合作模式。
四．策略佈局下的我們快速應對
做為新零售的到家業務，快速佈局策略積極應對是我們全力以赴的責任。無論是前端銷售策略，商品結構化重組，線下新型業務線的快速落地還是整體後端履約的表現，我們都在全力搭建並快速執行。
- 改善商品結構，提高民生商品上架率：優化品類結構，提高生鮮米麵糧油等民生商品的品類佔比，集中化資源傾斜推廣民生商品促銷。其次，捆綁生鮮品類核心SKU套餐式打包銷售，一站式配齊每天所需食材，降低用戶購買門檻，增加銷售轉化；
- 最大化產能開啟限量約購不閉店：資源短缺，人力短缺情況，迅速優化營業時間，確保高峰期正常營業不影響用戶購買。同時每個線下門店最大化人力/商品產能，開放限量約購，合理調配資源，最大程度滿足用戶日常所需；
- 快速佈局點城市自提業務：加速自提業務佈局，以點到面，從單個門店到城市級別覆蓋，優先發力核心災區城市，聯動社區提貨對接人，統一上門提貨並在社區內分發到戶，極大程度的緩解疫情期間的運力壓力，也能高效精準的提高社區的到貨效率。在自提業務的佈局下，我們甚至嘗試把自提點入駐到了小區門口，架設到家業務專屬自提點，門店員工駐守分發，用戶不出小區門，就能買到日常所需品，極大拉動用戶享受新零售下的購物便利性。
- 社區串點配送，高效直達專車專送：社區串點配送基於門店周邊核心小區，用戶下單不再受限於3公里，我們通過調整優化商圈圖，合作固定社區。其次，門店在揀貨履約按照小區劃分區域，一次性裝車，按社區位置挑選最佳路線逐一分配到社區大門，最後通過社區對接人分發到戶。一天兩送的機制也很大程度的提高配送效率。
- 無接觸配送/完整消毒流程配送：對於後端履約過程，無論是門店揀貨員還是配送員，必須要經過層層消毒環節確保足夠安全後才允許上崗操作，在配送側，我們快速制定無接觸配送流程，鼓勵騎手將商品放置於門外安全區域，全程無接觸，降低疫情傳染風險。
- 第三方配送聯盟助陣，補足運力缺口：第三方配送聯盟如上述而言，疫情的爆發加速配送方的模式改革，聯動城市內部運力團隊，例如美團/餓了麼/點我達等運力團隊，中心化運力資源，同時合理化調度運力缺口區域，最大化運力資源ROI。
也正是這場突如其來的疫情和作為頭部商戶的社會責任感，使命驅使我們、驅使整個行業必須要創新和改變。建立穩固的行業生態體系，良好的競品聯盟關係或許才是我們做為企業在臨危受命的前提下可以為國家帶來的最大價值。
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