文 _ 賀凱 石基商業評論專欄作家
引言
"企業形態，針對於解決個人與個人之間協同的問題，目的是為了提高協同效能 ；而產業共同體形態，則是針對於解決企業與企業之間協同的問題，目的仍然是為了提高協同效能。"
在唐朝的唐明皇時代，為了滿足楊貴妃吃上一口新鮮的荔枝，而形成的"荔枝道"，堪稱中國歷史上快遞行業的巔峰之作， 我們想試著分析一下它是如何做到的呢？其中蘊含的產業共同體形態又是如何發揮效能的呢？
在我們現在各類歷史電影和小說的故事情節當中，"八百里加急"是經常出現的一個名詞。然而縱觀歷史各種官方古文獻的記載，這個名詞卻只出現過兩次，一次是清朝末期的同治皇帝下令"八百里加急"，督促山東巡撫丁寶楨斬殺安德海； 另一次就是這個名詞的首現之處 ：唐明皇為滿足楊貴妃吃一口新鮮的荔枝，下令從四川涪陵以"八百里加急"的方式將荔枝送到長安。
除此之外，大部分相關記載都是"四百里加急"和"六百里加急"。唐朝末年的"安史之亂"，安祿山在范陽起兵叛亂，但是這個消息傳到長安卻是 5 天以後的事情，范陽到長安的距離是 3000 裡左右，也即是說，面對這種極端的國家大事， 日行六百里的信息傳遞速度已然是當時的極限速度了。
然而，據史料記載，從四川的涪陵運送荔枝到長安，中間的距離是 2000 裡左右，然而卻只用了3 天不到的時間就完成了， 相當於日行八百里的速度。這種速度，在以"馬"作為主要交通工具的時代，無論如何都是不可想象的。
如此說來，送戰事情報，只能做到日行六百里；送荔枝，卻能做到日行八百里。它們的傳遞機制，到底有什麼樣的區別， 才導致了它們之間有如此大的效率差異呢？
驛站， 被塵封已久的商業奇蹟
唐朝，中國歷史文明發展的輝煌時代。
商業，（不包括工業和農業），是文明發展過程中的一個附屬品，商品流通行為之總稱。
大概就像水簾洞中的美猴王，大鬧一回天宮而封齊天大聖卻被如來佛祖壓在五行山而不得翻身，在我國曆史上，當商人先祖們開闢商業這個領域，進而建立商朝以後，商業及商人的後繼者們，卻被以後的朝代永遠地壓制在了社會的底層。歷朝歷代，"士農工商"，這四個階層，"商"總是被壓在最底層，這或可算是我國商業在政治意識形態中的一大悲哀。
正因為如此，歷朝歷代那些傲骨嶙峋的文人騷客，很少有從商業的角度去看待社會的文明發展，因為他們很少從事過也不大可能從事於商業，也就無從談起這種思維與角度了，而從商業領域好不容易磨鍊出來的人才，只要一有機會就會向其它領域轉行。這又直接導致了我國商業在文化意識形態中的另一大悲哀。
"長安回望繡成堆，山頂千門次第開。一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來。"如此美妙和膾炙人口的詩句，在偏狹的文化意識形態下， 我們總是拿來與"烽火戲諸侯"相提並論，總是意淫在千里送荔枝的背後，發生了無數累死人和馬之類的事情。
但是，在我看來，事情的真相恰恰相反： 千里送荔枝不會累死一個人或一匹馬，甚至， 為了讓傳送任務順利完成，必須建立機制保證途中不會累死人或馬。因為楊貴妃所食用的荔枝，是用瓷罐加冰密封，一人一馬傳送的。如果途中只要有人或馬累死，傳送鏈路的效率瞬間就會停下來，不可能有一個上帝預知到人或馬在什麼地點會累死，從而在這個地點設置一個接力的人或馬。
在唐朝，負責接力的是一種固定的機構： 驛站。
在唐朝的主要管道上，每 20 裡設置一個驛站，每個驛站都有相應的驛丞、驛夫、驛馬等配置。唐代的驛站制度規定，驛夫每到一個驛站，必須換馬，以防止把馬跑死，如果出現把馬跑死的情況，相關的人員都會受到杖責， 但是不杖屁股，而是杖背，因為這樣不會對驛夫的日常跑馬工作造成太大的影響。在這種機構和制度的設計下，唐朝的信息和貨物傳遞速度，正常情況下是日行 300 裡左右（據記載， 在楊貴妃以前的時代，荔枝從四川涪陵運至長安需要七天七夜）；加急的情況下，可以達到日行 600 裡。如果沒有驛站的話，比如軍隊中的"精騎軍"，其急行速度是日行不到 300 裡的（三國時曹操五千精騎軍追擊劉備就是這個速度），因為他們沒辦法換馬，只能中途經常性地停下來休息，從而大大拖慢了行軍速度。
那麼為什麼是每隔 20 裡設置驛站，而不是 30 裡、40 裡？因為"馬"的緣故。馬是一種競爭意識極強的動物，一旦在路上跑起來，它就是拼命地跑，根本不知道累了就該慢下來或者休息，所以，馬經常會出現跑死的情況。它不像我們現在的汽車有換擋的操作，馬就那個速度，驛夫騎著驛馬的速度一般是比較恆定的， 不會因為想欣賞下沿途風光就慢一點，也不會因為加急就能比平常快到哪裡去。除非是換馬， 因為馬是分等級的，上等馬、中等馬和下等馬， 但是驛站只會配置中下等級的馬，上等馬是根本輪不到驛夫們來享受的，就跟我們現在的物流公司、快遞公司的卡車配置一樣。所以，這種驛馬的速度一般就是每小時可以跑到 40 里路的樣子（戰馬可以達到每小時 60 裡以上的速度）。同時，這種驛馬如果一口氣跑半個小時以上不休息，那麼出現損傷或累壞的風險就相當高了，也就意味著會大大提高傳遞中斷的可能性。所以，每 20 裡設置一個驛站，其實是在當時的資源條件下經過精心設計的結果。
由於驛站的建立，利用下等馬的劣勢資源， 就將日常文書和貨物傳遞速度提升到了普遍擁有中上等馬的"精騎軍"的急行速度，這本身就可以算是一種商業奇蹟。即便放到現在，利用商業資源製造出軍工產品的標準，仍然是一件非常困難的事情。
話說回來，如果說運送荔枝是用這種驛站接力的；送戰事情報，也是用這種驛站來接力的。那到底是什麼原因導致運送荔枝這種商業服務的效率大大超出了遞送戰事情報這種軍事服務的標準呢？
信息流" 單鏈模式" 下的組織協同
唐朝是一個非常注重禮儀的時代。
其實，正常的日行之所以不到 300 裡，主要的時間耗費不在於馬上的奔跑，而在於馬下的交接，日常的交接手續所耗費的時間至少在一炷香的時間以上，也就是半小時以上。這中間的環節和手續，包括前一個驛站過來的驛夫從下馬、進站、驗人驗馬、驗貨驗文書、簽收、回執公文等等 ；再安排本站的驛夫驛馬、簽發公文、攜上貨物等等一系列環節，一炷香的時間算效率比較高的了。為了最大程度的減少這種繁文縟節的交接所耗費的時間，給信息和貨物貼上"加急"二字，可以縮短到半炷香，也就是一刻鐘的時間左右，於是就有幾百里加急一說。所以"加急"，針對的是交接工作的效率提升，前面說過馬的速度是比較穩定的，"加急"加不了馬的速度。當然，"加急"是日夜兼程的，只是夜晚其實並沒有太多的效果，一來是因為光線的原因，馬的速度會慢很多 ；二來是驛站在晚上只有值班人員，即便有加急任務到來， 相關的交接工作也會進行得相當緩慢。
對於每個驛站來講，每天的工作，除了內部管理的一些事務，即保證驛夫、馬匹在正常的工作狀態之外，剩下的就是等待。等待前一個驛站來了什麼東西，然後就是那套繁文縟節下的那一系列流程和手續。以往的"荔枝道"，並非是專門為了運送荔枝而建立的官道，而是在荔枝成熟的季節，荔枝的上貢借用了現有官道上的驛站完成運送任務而已。所以，對於"荔枝道"上的每一個驛站來說，它們在等待的時候，其實都是兩眼一抹黑的，不知道什麼時候、從哪個驛站、會送來什麼貨物、要怎麼檢驗、要怎麼安排驛夫和驛馬、又要送到哪個驛站去。所以它只能等著前一個信息，傳遞到了本站， 才能指導接下來後面的一系列工作。這就是信息流"單鏈模式"的特點。即便是戰事情報的傳遞也遵循這樣的特點，沒有哪個驛站事先知道接下來的任務是加急還是不加急的，只有任務到來以後，才能緊張和重視起來，這是制約效率提升的根本原因之所在。
所以，只有在這個根本原因上下功夫，才有可能將以往的"六百里加急"，再提升一個檔次，變成"八百里加急"！
天才般的設計理念 ： 信息流" 區塊鏈模式" 下的組織協同
對於荔枝這種比較特殊的水果來說，只要從樹上一摘下來，則一日而色變，二日而香變， 三日而味變，四五日外，色香味盡去矣。而楊貴妃從小在四川生活過很長一段時間，荔枝的鮮美之味，她是品嚐過的，並且嗜愛這種鮮美。所以，當她身居長安宮廷之內，品嚐到這種以往要經過七天七夜才上貢來的荔枝時，不免心生感嘆。但是，突然有一天，唐明皇悄悄地對楊貴妃說 ："愛妃，待明日你一早醒來，日上三竿之時，朕保準你能吃上一口三日之內採摘下來的新鮮荔枝！""是麼？"楊貴妃將信將疑。等到了第二天日上三竿之時，真的有一騎紅塵飛馳而來，於是她笑了。沒人知道是新鮮的荔枝來了，但是楊貴妃心裡知道。這就是"一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來！"
只是楊貴妃並不清楚這次送的荔枝為何會如此之快，唐明皇又為何把時間掐得也如此之準？其實唐明皇的這波操作時，只是下了一道加急敕令和一個傳遞加急敕令的人而已。只不過與以往的加急敕令相比，這道敕令有一個小小的調整。
假設傳遞敕令的人的速度和荔枝上貢的速度一樣，那麼此人是沿著"荔枝道"的反方向， 從長安出發帶著唐明皇的敕令，沿途在每一個驛站頒發，一直到涪陵。於是每個驛站都將收到一份敕令，但每個驛站收到的敕令稍微有一點不一樣 ：
第一個驛站收到的安排是 ："10 天之後的 9 點 15 分（當時是天干地支計時），會有某某驛站的驛夫送荔枝到本站，務必在這個時間點集結好相關人員、文書和馬匹，加急！"
第二個驛站收到的安排是 ："10 天之後的 8點 45 分，會有某某驛站的驛夫送荔枝到本站，務必在這個時間點集結相關人員、文書和馬匹， 在 9 點 15 分送達到'某某驛站'，加急！"
第三個驛站收到的安排是 ："10 天之後的辰初二刻……"
也就是說所有驛站收到的敕令都有明確的時間點和相關安排。那為什麼是 10 天之後呢？ 因為前 7 天是用來頒佈敕令的時間。7 天后， 敕令頒佈完畢，此時才開始荔枝的採摘工作， 當然，荔枝的採摘時間點和冷藏密封環節也是在計劃之內的。
如此，所有的驛站，其實只是在自己的那個環節上，自行計劃安排好交接與傳遞到下一個驛站的時間花費。根據測算，2000 裡的行程，每隔 20 裡一個驛站，相當於有 100 個驛站。驛馬的速度是每半小時經過一個驛站，要在 3 天之內完成任務，每隔驛站的交接時間只需控制在 10 分鐘之內就可以了。而前面說過，以往正常的交接是 30 分鐘以上。我們可以想象，所謂的"集結"其實就是在驛站門口把相關的人員、文書、馬匹都事先都準備好，前一個站的驛夫到達時，連驛站的門都不需要進，就要把荔枝順利交接完成，緊接著就是本站的驛夫送下一站，如此才可以保證在 10 分鐘之內完成交接， 這就好像跑道上的接力賽一樣。而每個驛站完成這個加急任務以後，其它的工作依舊一切如常。
唐明皇的這波不動聲色的操作，放到今天， 都堪稱絕妙！但是在多少人的眼中，它卻是勞民傷財而遺臭萬年的。然而當我們剝開整個過程的時候卻發現，這到底勞了哪個民，又傷了什麼財呢？這些事情原本不就是驛站日常工作範圍內的職責之所在嗎？它僅僅只是改變了驛站與驛站之間的一種協同方式，卻爆發出了驚人的效率提升。一千多年來，我們忽略它 ；直到今天，我們才又開始重視它，並稱之為"區塊鏈模式"。而唐明皇的那一道敕令，就好比是區塊鏈模式裡的那一道廣播。
誠然，在互聯網時代的今天，我們的焦點過多得側重於應用層面，區塊鏈被用於虛擬貨幣、交易信任、遊戲之類的應用，但是從本質和理念上來說，區塊鏈首先是一種跨域組織間的協同機制，這是一千多年前的祖先們留給我們的寶貴文明財富和思考，只是我們這些後人如何應用它是另外一件事情了。
如果從商業的角度評價唐明皇，或許應是這樣 ："拼回帝王位，無奈凡人身 ；或是廟堂乏味，自甘賤作情郎 ；縱是半生經天緯地，一失足成千古罵名；長安花開方盛，已謝去，太匆匆， 自此萬民罹禍水火中；奇計千里荔枝傳，寵玉環， 本無罪 ；奈何人間長恨，何處怨，爾償還！"
產業共同體的本質
如果把驛站當成企業，把荔枝當成商品， 那麼"荔枝道"其實就是商業的一個縮影。在這個縮影中，區塊鏈模式的應用是用來解決企業與企業之間的協同問題，從而獲得生產效率的極大提升。那一道敕令，我們認為是一個預設事件，在這個事件下，各個驛站之間形成無縫對接，我們可以把它們當成一個"產業共同體" 的形態來看待。
所以說，"產業共同體"形態其實是在某一預設事件的驅動下形成的，用以更高效地完成這一預設事件的任務目標 ；而與之相類比的企業形態，則是在既定產品的既定生產流程下驅動的，主要用於解決個人之間或部門之間的協同問題。
在以產品為導向的商業時代，我們把更多的注意力集中在企業內部管理，去思考如何獲得生產效率的提升 ；而在以顧客為導向的商業時代，我們必須分出更多的精力，去思考企業與企業之間如何協同管理從而獲得生產效率的進一步提升。因為要通過某產品去服務好一個顧客時，一定是與該產品相關的各個生產企業和流通企業一起協同，才能真正服務好。
從區塊鏈的角度再看日本豐田製造
"荔枝道"的區塊鏈協同有兩個關鍵步驟： 一是從後往前倒的方式作計劃安排，二是規劃好驛站這種基本任務單元的任務內容和時間點，這讓我們不禁聯想到日本豐田汽車。其實它的例子在生產領域早已家喻戶曉了，像"看板管理"、"即時生產"、"精益化生產"等等這些概念，只不過這些觀察與總結，大多出自美國人之手，豐田自己卻很少坦陳詳述，或許是"國之利器，不可示於人"的緣故。所以，它一直被模仿，但從未被超越。
如果從區塊鏈的角度看，其實豐田的模式與唐明皇的"荔枝道"有異曲同工之妙，都是 在某一預設事件下（豐田是以一紙訂單來驅動、"荔枝道"以一道敕令來驅動），從後往前倒的方式來計劃安排（都是以交貨時間為基準），讓 每一個環節事先知道自己在什麼時間點完成什 麼任務。所以，豐田的這波操作，最大的難度 不在於內部管理，而在於與其它企業，即它的 供應商之間的協同。我們甚至可以反過來看待， 豐田的內部管理比如"看板管理"之類的操作， 倒只是豐田與供應商之間進行區塊鏈協同的延 申。它不是說由供應商的服務來配合豐田的內 部管理，而是內部管理去配合外部協同。內部管理效率再高，沒有意義 ；某個供應商的效率再高，也沒有意義 ；木桶原理告訴我們，因為影響整體效率的是"最低的那一塊木板"，所以 豐田的內部管理是不斷彌補最低的那一塊木板 所拖累的效率而進行的。
接下來，如何將汽車切割成為合理的基本單元組件，而不是像福特的流水線生產方式一樣，從一個螺絲釘開始去製造汽車，這是決定豐田這波操作成敗的關鍵之所在。所以，豐田花了將近十年的時間去整合、培訓、優化它的供應商結構，最後得出一個合理的汽車基本單元組件構成，就相當於"荔枝道"上，為什麼是每隔 20 裡是最合理的驛站配置一樣。當有訂單這種預設事件下來時，豐田就會把它自己和它的供應商融合成為一個"產業共同體"。
終於， 豐田的供應商成倍地壓縮了下來， 而且環繞在豐田的組裝車間周圍，卡車車程不超過 2 小時的範圍內。言下之意，它希望做到生產一輛車的時間控制在 2 小時以內。假設豐田的組裝車間一次可容納 200 輛車的同步組裝， 但是豐田接到的訂單卻有可能是 386 輛，那它就分成兩次組裝， 一次 200 輛， 一次 186 輛。然後，它會分解訂單所需要的基本單元組件， 給到它的各個供應商，但是送貨分兩次送，一次 200 套，一次 186 套。這種分解也如同唐明皇的那一道敕令一樣，除了註明每個供應商各自應該準備的組件和數量之外，就是送貨時間點的不一樣了，時間是精確到分鐘，但因為送貨路況的不確定性，允許十分鐘的誤差，仍然是從交貨的時間開始往前倒，來確定各單元組件的送貨時間點。
最後協同開始了：首先是車間裡的鈑金焊接準備，此時送發動機的卡車來了，卸發動機的過程就是安裝發動機的過程，也不需要用到倉庫，200 套發動機直接進 200 個組裝車位； 當最後一輛送發動機的卡車剛走，送底盤的就進來了，其實有可能在門外守侯，但不允許進， 因為時間點未到，必須保證送發動機的卡車進出的路面暢通，底盤送進來，也是直接進 200 個組裝車位 ；按照汽車的組裝順序，接下來是線束、電子儀表、內飾板……當最後一輛送玻璃的卡車緩緩駛出廠門的時候，200 輛豐田汽車就已經制造出來了。接下來進入檢測。檢測一完成，交貨的卡車已經等在外面，因為就是按照這個時間點來往前倒的。然後又是那 186 輛汽車的組裝、檢測和交貨。
所以，在豐田的組裝車間裡，一輛多餘的汽車都沒有，也不需要用到倉庫，豐田稱之為"零庫存管理"，這個概念是豐田自己提出的，也是日本豐田汽車於那個時代在世界汽車產業突然名聲大噪的真正法寶。同時，豐田還告訴世人： 原來生產一輛汽車只需要 2 小時。現在這個時間還在不斷縮短。言下之意，當一個顧客在網上購買一輛豐田汽車的時候，豐田是不需要事先準備所謂的"安全庫存"的。我想，這應該是區塊鏈協同的終極奧義。
有人或許認為，豐田是將庫存轉嫁到供應商頭上了，但我不這樣認為，因為豐田的供應商照樣可以用區塊鏈協同它下一級的供應商， 最後便是追朔到原材料庫存上，而對於日本這麼一個資源匱乏的國家，它的原材料哪有什麼好轉嫁的庫存，它巴不得庫存可以儘量多一點， 以提供充足的保障。而如果生產一輛汽車通過區塊鏈協同都只需 2 小時，那麼生產一個基本單元組件所花費的時間就更不用說了。
所以，面對日本這麼強悍的一個民族共同體，如果我們天真地以為它的經濟不行了的時候，是否應該更加警醒，它或許只是在蟄伏下一個十年而已。
互聯網 ：區塊鏈協同的天然模板
從前面的例子，我們可以看出，區塊鏈協同下的產業共同體形態，無論是在"荔枝道" 這樣的流通領域還是豐田汽車這樣的生產領域，都是適用的 ；無論是在古代的唐朝還是現代的日本，都是可以做到的。
以前我們經常用"互聯網 +"這個詞，意思是站在互聯網的角度、用互聯網思維去看待和構造其它產業。如果我們現在站在區塊鏈的角度，再去看待互聯網，我們會發現互聯網天生就是為了區塊鏈協同的更廣泛應用而準備的。
結束語
顯然， 用"區塊鏈 + 互聯網"來改造各個產業下的企業間協同，其中所蘊含的能量是非常之巨大的。中國的互聯網當下最應該思考的， 是如何沉下心來用十年甚至更久的時間去解決那些與生產相關的基礎層面上的問題，而不是僅僅著眼於這些與消費相關的應用層面上的問題。可是，十年，在互聯網的消費應用上， 或許又可以鼓搗出多少個所謂的獨角獸企業上市了呢？而這卻已然成為當下中國互聯網最關心的問題了。與以往一手交錢、一手交貨的交易模式不同，消費者在互聯網上交易總是以一紙訂單來驅動，然後再是交貨完成交易。雖然互聯網上湧現了許多花樣招展的交易渠道，比如某寶、某團、某多多，但對區塊鏈來講，都是提供了同樣的預設事件，提供了商業區塊鏈與生產區塊鏈融合的天然模板。假如現在某個消費者無論在哪個互聯網渠道下了一紙訂單，就訂一輛豐田汽車。顯然，在下訂單之前，豐田汽車的車間是沒有這輛車的，因為它是"零庫存"。但是幾個小時之後，這輛車就會出現在豐田汽車的車間，剩下的只是把這輛車運送到消費者手裡的問題，而運送的問題可以直接借鑑"荔枝道"的解決方案就行了。更有甚者，如果是商業與工業之間也是無縫對接的，那麼便可以直接從交貨給這個消費者的時間點開始往前倒， 一直倒到原材料準備階段，都是有可能的。
汽車應該算是目前製造工藝最複雜的一種消費品了，如果連這種商品都只需要幾個小時， 那麼其它商品自然就更不必說了。
顯然，互聯網的這波操作將是以"荔枝道" 為代表的商業共同體，和以豐田汽車為代表的工業共同體，再合在一起進行"區塊鏈化"，關鍵的問題仍然是基本單元組件的合理劃分。理論上來講，市場上絕大多數的產品或服務，都可以優化出更合理的基本單元組件，進行區塊鏈改造，從而提升出驚人的協同效率。
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