文 _ 贺凯 石基商业评论专栏作家
引言
"企业形态，针对于解决个人与个人之间协同的问题，目的是为了提高协同效能 ；而产业共同体形态，则是针对于解决企业与企业之间协同的问题，目的仍然是为了提高协同效能。"
在唐朝的唐明皇时代，为了满足杨贵妃吃上一口新鲜的荔枝，而形成的"荔枝道"，堪称中国历史上快递行业的巅峰之作， 我们想试着分析一下它是如何做到的呢？其中蕴含的产业共同体形态又是如何发挥效能的呢？
在我们现在各类历史电影和小说的故事情节当中，"八百里加急"是经常出现的一个名词。然而纵观历史各种官方古文献的记载，这个名词却只出现过两次，一次是清朝末期的同治皇帝下令"八百里加急"，督促山东巡抚丁宝桢斩杀安德海； 另一次就是这个名词的首现之处 ：唐明皇为满足杨贵妃吃一口新鲜的荔枝，下令从四川涪陵以"八百里加急"的方式将荔枝送到长安。
除此之外，大部分相关记载都是"四百里加急"和"六百里加急"。唐朝末年的"安史之乱"，安禄山在范阳起兵叛乱，但是这个消息传到长安却是 5 天以后的事情，范阳到长安的距离是 3000 里左右，也即是说，面对这种极端的国家大事， 日行六百里的信息传递速度已然是当时的极限速度了。
然而，据史料记载，从四川的涪陵运送荔枝到长安，中间的距离是 2000 里左右，然而却只用了3 天不到的时间就完成了， 相当于日行八百里的速度。这种速度，在以"马"作为主要交通工具的时代，无论如何都是不可想象的。
如此说来，送战事情报，只能做到日行六百里；送荔枝，却能做到日行八百里。它们的传递机制，到底有什么样的区别， 才导致了它们之间有如此大的效率差异呢？
驿站， 被尘封已久的商业奇迹
唐朝，中国历史文明发展的辉煌时代。
商业，（不包括工业和农业），是文明发展过程中的一个附属品，商品流通行为之总称。
大概就像水帘洞中的美猴王，大闹一回天宫而封齐天大圣却被如来佛祖压在五行山而不得翻身，在我国历史上，当商人先祖们开辟商业这个领域，进而建立商朝以后，商业及商人的后继者们，却被以后的朝代永远地压制在了社会的底层。历朝历代，"士农工商"，这四个阶层，"商"总是被压在最底层，这或可算是我国商业在政治意识形态中的一大悲哀。
正因为如此，历朝历代那些傲骨嶙峋的文人骚客，很少有从商业的角度去看待社会的文明发展，因为他们很少从事过也不大可能从事于商业，也就无从谈起这种思维与角度了，而从商业领域好不容易磨炼出来的人才，只要一有机会就会向其它领域转行。这又直接导致了我国商业在文化意识形态中的另一大悲哀。
"长安回望绣成堆，山顶千门次第开。一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来。"如此美妙和脍炙人口的诗句，在偏狭的文化意识形态下， 我们总是拿来与"烽火戏诸侯"相提并论，总是意淫在千里送荔枝的背后，发生了无数累死人和马之类的事情。
但是，在我看来，事情的真相恰恰相反： 千里送荔枝不会累死一个人或一匹马，甚至， 为了让传送任务顺利完成，必须建立机制保证途中不会累死人或马。因为杨贵妃所食用的荔枝，是用瓷罐加冰密封，一人一马传送的。如果途中只要有人或马累死，传送链路的效率瞬间就会停下来，不可能有一个上帝预知到人或马在什么地点会累死，从而在这个地点设置一个接力的人或马。
在唐朝，负责接力的是一种固定的机构： 驿站。
在唐朝的主要管道上，每 20 里设置一个驿站，每个驿站都有相应的驿丞、驿夫、驿马等配置。唐代的驿站制度规定，驿夫每到一个驿站，必须换马，以防止把马跑死，如果出现把马跑死的情况，相关的人员都会受到杖责， 但是不杖屁股，而是杖背，因为这样不会对驿夫的日常跑马工作造成太大的影响。在这种机构和制度的设计下，唐朝的信息和货物传递速度，正常情况下是日行 300 里左右（据记载， 在杨贵妃以前的时代，荔枝从四川涪陵运至长安需要七天七夜）；加急的情况下，可以达到日行 600 里。如果没有驿站的话，比如军队中的"精骑军"，其急行速度是日行不到 300 里的（三国时曹操五千精骑军追击刘备就是这个速度），因为他们没办法换马，只能中途经常性地停下来休息，从而大大拖慢了行军速度。
那么为什么是每隔 20 里设置驿站，而不是 30 里、40 里？因为"马"的缘故。马是一种竞争意识极强的动物，一旦在路上跑起来，它就是拼命地跑，根本不知道累了就该慢下来或者休息，所以，马经常会出现跑死的情况。它不像我们现在的汽车有换挡的操作，马就那个速度，驿夫骑着驿马的速度一般是比较恒定的， 不会因为想欣赏下沿途风光就慢一点，也不会因为加急就能比平常快到哪里去。除非是换马， 因为马是分等级的，上等马、中等马和下等马， 但是驿站只会配置中下等级的马，上等马是根本轮不到驿夫们来享受的，就跟我们现在的物流公司、快递公司的卡车配置一样。所以，这种驿马的速度一般就是每小时可以跑到 40 里路的样子（战马可以达到每小时 60 里以上的速度）。同时，这种驿马如果一口气跑半个小时以上不休息，那么出现损伤或累坏的风险就相当高了，也就意味着会大大提高传递中断的可能性。所以，每 20 里设置一个驿站，其实是在当时的资源条件下经过精心设计的结果。
由于驿站的建立，利用下等马的劣势资源， 就将日常文书和货物传递速度提升到了普遍拥有中上等马的"精骑军"的急行速度，这本身就可以算是一种商业奇迹。即便放到现在，利用商业资源制造出军工产品的标准，仍然是一件非常困难的事情。
话说回来，如果说运送荔枝是用这种驿站接力的；送战事情报，也是用这种驿站来接力的。那到底是什么原因导致运送荔枝这种商业服务的效率大大超出了递送战事情报这种军事服务的标准呢？
信息流" 单链模式" 下的组织协同
唐朝是一个非常注重礼仪的时代。
其实，正常的日行之所以不到 300 里，主要的时间耗费不在于马上的奔跑，而在于马下的交接，日常的交接手续所耗费的时间至少在一炷香的时间以上，也就是半小时以上。这中间的环节和手续，包括前一个驿站过来的驿夫从下马、进站、验人验马、验货验文书、签收、回执公文等等 ；再安排本站的驿夫驿马、签发公文、携上货物等等一系列环节，一炷香的时间算效率比较高的了。为了最大程度的减少这种繁文缛节的交接所耗费的时间，给信息和货物贴上"加急"二字，可以缩短到半炷香，也就是一刻钟的时间左右，于是就有几百里加急一说。所以"加急"，针对的是交接工作的效率提升，前面说过马的速度是比较稳定的，"加急"加不了马的速度。当然，"加急"是日夜兼程的，只是夜晚其实并没有太多的效果，一来是因为光线的原因，马的速度会慢很多 ；二来是驿站在晚上只有值班人员，即便有加急任务到来， 相关的交接工作也会进行得相当缓慢。
对于每个驿站来讲，每天的工作，除了内部管理的一些事务，即保证驿夫、马匹在正常的工作状态之外，剩下的就是等待。等待前一个驿站来了什么东西，然后就是那套繁文缛节下的那一系列流程和手续。以往的"荔枝道"，并非是专门为了运送荔枝而建立的官道，而是在荔枝成熟的季节，荔枝的上贡借用了现有官道上的驿站完成运送任务而已。所以，对于"荔枝道"上的每一个驿站来说，它们在等待的时候，其实都是两眼一抹黑的，不知道什么时候、从哪个驿站、会送来什么货物、要怎么检验、要怎么安排驿夫和驿马、又要送到哪个驿站去。所以它只能等着前一个信息，传递到了本站， 才能指导接下来后面的一系列工作。这就是信息流"单链模式"的特点。即便是战事情报的传递也遵循这样的特点，没有哪个驿站事先知道接下来的任务是加急还是不加急的，只有任务到来以后，才能紧张和重视起来，这是制约效率提升的根本原因之所在。
所以，只有在这个根本原因上下功夫，才有可能将以往的"六百里加急"，再提升一个档次，变成"八百里加急"！
天才般的设计理念 ： 信息流" 区块链模式" 下的组织协同
对于荔枝这种比较特殊的水果来说，只要从树上一摘下来，则一日而色变，二日而香变， 三日而味变，四五日外，色香味尽去矣。而杨贵妃从小在四川生活过很长一段时间，荔枝的鲜美之味，她是品尝过的，并且嗜爱这种鲜美。所以，当她身居长安宫廷之内，品尝到这种以往要经过七天七夜才上贡来的荔枝时，不免心生感叹。但是，突然有一天，唐明皇悄悄地对杨贵妃说 ："爱妃，待明日你一早醒来，日上三竿之时，朕保准你能吃上一口三日之内采摘下来的新鲜荔枝！""是么？"杨贵妃将信将疑。等到了第二天日上三竿之时，真的有一骑红尘飞驰而来，于是她笑了。没人知道是新鲜的荔枝来了，但是杨贵妃心里知道。这就是"一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来！"
只是杨贵妃并不清楚这次送的荔枝为何会如此之快，唐明皇又为何把时间掐得也如此之准？其实唐明皇的这波操作时，只是下了一道加急敕令和一个传递加急敕令的人而已。只不过与以往的加急敕令相比，这道敕令有一个小小的调整。
假设传递敕令的人的速度和荔枝上贡的速度一样，那么此人是沿着"荔枝道"的反方向， 从长安出发带着唐明皇的敕令，沿途在每一个驿站颁发，一直到涪陵。于是每个驿站都将收到一份敕令，但每个驿站收到的敕令稍微有一点不一样 ：
第一个驿站收到的安排是 ："10 天之后的 9 点 15 分（当时是天干地支计时），会有某某驿站的驿夫送荔枝到本站，务必在这个时间点集结好相关人员、文书和马匹，加急！"
第二个驿站收到的安排是 ："10 天之后的 8点 45 分，会有某某驿站的驿夫送荔枝到本站，务必在这个时间点集结相关人员、文书和马匹， 在 9 点 15 分送达到'某某驿站'，加急！"
第三个驿站收到的安排是 ："10 天之后的辰初二刻……"
也就是说所有驿站收到的敕令都有明确的时间点和相关安排。那为什么是 10 天之后呢？ 因为前 7 天是用来颁布敕令的时间。7 天后， 敕令颁布完毕，此时才开始荔枝的采摘工作， 当然，荔枝的采摘时间点和冷藏密封环节也是在计划之内的。
如此，所有的驿站，其实只是在自己的那个环节上，自行计划安排好交接与传递到下一个驿站的时间花费。根据测算，2000 里的行程，每隔 20 里一个驿站，相当于有 100 个驿站。驿马的速度是每半小时经过一个驿站，要在 3 天之内完成任务，每隔驿站的交接时间只需控制在 10 分钟之内就可以了。而前面说过，以往正常的交接是 30 分钟以上。我们可以想象，所谓的"集结"其实就是在驿站门口把相关的人员、文书、马匹都事先都准备好，前一个站的驿夫到达时，连驿站的门都不需要进，就要把荔枝顺利交接完成，紧接着就是本站的驿夫送下一站，如此才可以保证在 10 分钟之内完成交接， 这就好像跑道上的接力赛一样。而每个驿站完成这个加急任务以后，其它的工作依旧一切如常。
唐明皇的这波不动声色的操作，放到今天， 都堪称绝妙！但是在多少人的眼中，它却是劳民伤财而遗臭万年的。然而当我们剥开整个过程的时候却发现，这到底劳了哪个民，又伤了什么财呢？这些事情原本不就是驿站日常工作范围内的职责之所在吗？它仅仅只是改变了驿站与驿站之间的一种协同方式，却爆发出了惊人的效率提升。一千多年来，我们忽略它 ；直到今天，我们才又开始重视它，并称之为"区块链模式"。而唐明皇的那一道敕令，就好比是区块链模式里的那一道广播。
诚然，在互联网时代的今天，我们的焦点过多得侧重于应用层面，区块链被用于虚拟货币、交易信任、游戏之类的应用，但是从本质和理念上来说，区块链首先是一种跨域组织间的协同机制，这是一千多年前的祖先们留给我们的宝贵文明财富和思考，只是我们这些后人如何应用它是另外一件事情了。
如果从商业的角度评价唐明皇，或许应是这样 ："拼回帝王位，无奈凡人身 ；或是庙堂乏味，自甘贱作情郎 ；纵是半生经天纬地，一失足成千古骂名；长安花开方盛，已谢去，太匆匆， 自此万民罹祸水火中；奇计千里荔枝传，宠玉环， 本无罪 ；奈何人间长恨，何处怨，尔偿还！"
产业共同体的本质
如果把驿站当成企业，把荔枝当成商品， 那么"荔枝道"其实就是商业的一个缩影。在这个缩影中，区块链模式的应用是用来解决企业与企业之间的协同问题，从而获得生产效率的极大提升。那一道敕令，我们认为是一个预设事件，在这个事件下，各个驿站之间形成无缝对接，我们可以把它们当成一个"产业共同体" 的形态来看待。
所以说，"产业共同体"形态其实是在某一预设事件的驱动下形成的，用以更高效地完成这一预设事件的任务目标 ；而与之相类比的企业形态，则是在既定产品的既定生产流程下驱动的，主要用于解决个人之间或部门之间的协同问题。
在以产品为导向的商业时代，我们把更多的注意力集中在企业内部管理，去思考如何获得生产效率的提升 ；而在以顾客为导向的商业时代，我们必须分出更多的精力，去思考企业与企业之间如何协同管理从而获得生产效率的进一步提升。因为要通过某产品去服务好一个顾客时，一定是与该产品相关的各个生产企业和流通企业一起协同，才能真正服务好。
从区块链的角度再看日本丰田制造
"荔枝道"的区块链协同有两个关键步骤： 一是从后往前倒的方式作计划安排，二是规划好驿站这种基本任务单元的任务内容和时间点，这让我们不禁联想到日本丰田汽车。其实它的例子在生产领域早已家喻户晓了，像"看板管理"、"即时生产"、"精益化生产"等等这些概念，只不过这些观察与总结，大多出自美国人之手，丰田自己却很少坦陈详述，或许是"国之利器，不可示于人"的缘故。所以，它一直被模仿，但从未被超越。
如果从区块链的角度看，其实丰田的模式与唐明皇的"荔枝道"有异曲同工之妙，都是 在某一预设事件下（丰田是以一纸订单来驱动、"荔枝道"以一道敕令来驱动），从后往前倒的方式来计划安排（都是以交货时间为基准），让 每一个环节事先知道自己在什么时间点完成什 么任务。所以，丰田的这波操作，最大的难度 不在于内部管理，而在于与其它企业，即它的 供应商之间的协同。我们甚至可以反过来看待， 丰田的内部管理比如"看板管理"之类的操作， 倒只是丰田与供应商之间进行区块链协同的延 申。它不是说由供应商的服务来配合丰田的内 部管理，而是内部管理去配合外部协同。内部管理效率再高，没有意义 ；某个供应商的效率再高，也没有意义 ；木桶原理告诉我们，因为影响整体效率的是"最低的那一块木板"，所以 丰田的内部管理是不断弥补最低的那一块木板 所拖累的效率而进行的。
接下来，如何将汽车切割成为合理的基本单元组件，而不是像福特的流水线生产方式一样，从一个螺丝钉开始去制造汽车，这是决定丰田这波操作成败的关键之所在。所以，丰田花了将近十年的时间去整合、培训、优化它的供应商结构，最后得出一个合理的汽车基本单元组件构成，就相当于"荔枝道"上，为什么是每隔 20 里是最合理的驿站配置一样。当有订单这种预设事件下来时，丰田就会把它自己和它的供应商融合成为一个"产业共同体"。
终于， 丰田的供应商成倍地压缩了下来， 而且环绕在丰田的组装车间周围，卡车车程不超过 2 小时的范围内。言下之意，它希望做到生产一辆车的时间控制在 2 小时以内。假设丰田的组装车间一次可容纳 200 辆车的同步组装， 但是丰田接到的订单却有可能是 386 辆，那它就分成两次组装， 一次 200 辆， 一次 186 辆。然后，它会分解订单所需要的基本单元组件， 给到它的各个供应商，但是送货分两次送，一次 200 套，一次 186 套。这种分解也如同唐明皇的那一道敕令一样，除了注明每个供应商各自应该准备的组件和数量之外，就是送货时间点的不一样了，时间是精确到分钟，但因为送货路况的不确定性，允许十分钟的误差，仍然是从交货的时间开始往前倒，来确定各单元组件的送货时间点。
最后协同开始了：首先是车间里的钣金焊接准备，此时送发动机的卡车来了，卸发动机的过程就是安装发动机的过程，也不需要用到仓库，200 套发动机直接进 200 个组装车位； 当最后一辆送发动机的卡车刚走，送底盘的就进来了，其实有可能在门外守侯，但不允许进， 因为时间点未到，必须保证送发动机的卡车进出的路面畅通，底盘送进来，也是直接进 200 个组装车位 ；按照汽车的组装顺序，接下来是线束、电子仪表、内饰板……当最后一辆送玻璃的卡车缓缓驶出厂门的时候，200 辆丰田汽车就已经制造出来了。接下来进入检测。检测一完成，交货的卡车已经等在外面，因为就是按照这个时间点来往前倒的。然后又是那 186 辆汽车的组装、检测和交货。
所以，在丰田的组装车间里，一辆多余的汽车都没有，也不需要用到仓库，丰田称之为"零库存管理"，这个概念是丰田自己提出的，也是日本丰田汽车于那个时代在世界汽车产业突然名声大噪的真正法宝。同时，丰田还告诉世人： 原来生产一辆汽车只需要 2 小时。现在这个时间还在不断缩短。言下之意，当一个顾客在网上购买一辆丰田汽车的时候，丰田是不需要事先准备所谓的"安全库存"的。我想，这应该是区块链协同的终极奥义。
有人或许认为，丰田是将库存转嫁到供应商头上了，但我不这样认为，因为丰田的供应商照样可以用区块链协同它下一级的供应商， 最后便是追朔到原材料库存上，而对于日本这么一个资源匮乏的国家，它的原材料哪有什么好转嫁的库存，它巴不得库存可以尽量多一点， 以提供充足的保障。而如果生产一辆汽车通过区块链协同都只需 2 小时，那么生产一个基本单元组件所花费的时间就更不用说了。
所以，面对日本这么强悍的一个民族共同体，如果我们天真地以为它的经济不行了的时候，是否应该更加警醒，它或许只是在蛰伏下一个十年而已。
互联网 ：区块链协同的天然模板
从前面的例子，我们可以看出，区块链协同下的产业共同体形态，无论是在"荔枝道" 这样的流通领域还是丰田汽车这样的生产领域，都是适用的 ；无论是在古代的唐朝还是现代的日本，都是可以做到的。
以前我们经常用"互联网 +"这个词，意思是站在互联网的角度、用互联网思维去看待和构造其它产业。如果我们现在站在区块链的角度，再去看待互联网，我们会发现互联网天生就是为了区块链协同的更广泛应用而准备的。
结束语
显然， 用"区块链 + 互联网"来改造各个产业下的企业间协同，其中所蕴含的能量是非常之巨大的。中国的互联网当下最应该思考的， 是如何沉下心来用十年甚至更久的时间去解决那些与生产相关的基础层面上的问题，而不是仅仅着眼于这些与消费相关的应用层面上的问题。可是，十年，在互联网的消费应用上， 或许又可以鼓捣出多少个所谓的独角兽企业上市了呢？而这却已然成为当下中国互联网最关心的问题了。与以往一手交钱、一手交货的交易模式不同，消费者在互联网上交易总是以一纸订单来驱动，然后再是交货完成交易。虽然互联网上涌现了许多花样招展的交易渠道，比如某宝、某团、某多多，但对区块链来讲，都是提供了同样的预设事件，提供了商业区块链与生产区块链融合的天然模板。假如现在某个消费者无论在哪个互联网渠道下了一纸订单，就订一辆丰田汽车。显然，在下订单之前，丰田汽车的车间是没有这辆车的，因为它是"零库存"。但是几个小时之后，这辆车就会出现在丰田汽车的车间，剩下的只是把这辆车运送到消费者手里的问题，而运送的问题可以直接借鉴"荔枝道"的解决方案就行了。更有甚者，如果是商业与工业之间也是无缝对接的，那么便可以直接从交货给这个消费者的时间点开始往前倒， 一直倒到原材料准备阶段，都是有可能的。
汽车应该算是目前制造工艺最复杂的一种消费品了，如果连这种商品都只需要几个小时， 那么其它商品自然就更不必说了。
显然，互联网的这波操作将是以"荔枝道" 为代表的商业共同体，和以丰田汽车为代表的工业共同体，再合在一起进行"区块链化"，关键的问题仍然是基本单元组件的合理划分。理论上来讲，市场上绝大多数的产品或服务，都可以优化出更合理的基本单元组件，进行区块链改造，从而提升出惊人的协同效率。
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