面对新冠疫情的影响，众多企业正在展开各种“自救”行动，“云服务”“共享员工”等招数让人看到了“化危为机”的新可能。在这其中，由于地理位置，经常遭遇各种灾害的日本企业几乎都在第一时间启动了各自的BCP（Business Continuity Plan，事业继续计划），再度引来不小的关注。
在上海自贸区保税区域，日通国际物流（上海）有限公司这几天已经全面复工。“我们在采取严格防控措施的同时，已经以最快速度微调了业务模式，通过引入更多无接触物流的创新方式，积极应对疫情的影响，”公司董事太田佳直表示：如此“速效”决策的背后其实离不开BCP的支撑，“这是企业在落户上海之初就已经制定下来的计划。”
究竟什么是BCP？它真的是企业应对“黑天鹅”事件的神器吗？记者日前专访了复旦大学管理学院教授吴肖乐，长期研究供应链和风险管理的她对此做了一番深度解读。
“巨无霸”更要考虑“一击致命”的可能
资料显示，在日本，政府的防灾备灾建设真正以BCP体系开展是从2005年开始的。当年8月，日本制定了《业务连续计划指导方针》，中小企业厅在2006年2月，以中小企业的防灾为对象，制定了《中小企业BCP制定运用方针》等。
与政府相呼应，民间团体和企业的BCP体系也同步得到了快速的建设和完善。例如，丰田汽车公司建立了名古屋港发生地震后的备份运输路线和应急体系，改变平常的零部件和成品车的物流路线，改为东京和大阪的港口，确保地震等灾后的业务持续发展；日立制定了地震对策大纲，在地震对策大纲中，日立对BCP在经营中的重要地位作了如下的叙述：“发生大地震时，不仅会产生设施等物品的损失以及伴随业务停止的利益损失，还有可能产生连锁地将顾客卷入其中的业务停止，进而丧失客户和顾客。”
BCP的目的是尽快恢复业务运作，确保公司现金流，并对供应链稳定做出贡献。“这一计划针对的是关系到企业生死存亡的事件，需要最高层领导的直接参与，是危机应对团队派用场的地方，”吴肖乐告诉记者，防灾文化在日本深入人心，BCP可以反映出日本企业的危机管理理念，“企业如果能自我审视，可以列出针对自身业务的潜在危险点，投入资金、加强应对能力。”
在吴肖乐看来，BCP不光是理念，而是要花真金白银的，“很多日本企业都会制作BCP小册子，每个员工人手一册，通过培训让大家知晓‘一旦危机来了该怎么做’。”
她同时也指出，BCP是一个一揽子的全方位计划，“越大的企业越需要考虑‘一击致命’的可能性，因为面对突如其来的危机，‘巨无霸’反而难以掉头，规模不大的企业有时更为灵活。”
BCP并非万能神器，也要更新迭代
吴肖乐认为，BCP并非是应对危机的万能神器，“计划永远赶不上变化，BCP也需要不停地更新迭代。”她以日本企业自身的情况为例——在应对地震方面准备十分充分，但2011年日本大地震引发海啸后，当时BCP的力度就相形见绌了。
日本企业制定BCP，我们究竟可以从中学习借鉴哪些经验？从供应链的角度，吴肖乐做了具体的分析。
事实上，供应端、生产端和销售服务端每一个环节都可能发生危机。以供应端为例，原材料的供应，经常会出现难以预料的问题。BCP针对的不是微小的波动，而是企业能否生存的巨大影响，“要考虑关键原材料的稳定供应，摸清全球供应链，也可以采取和链上的企业‘抱团取暖’的方法。当然危难之时要得到链上企业的支持则需要日常良好的供应链关系维护。”
在生产端，企业必须考虑快速转移生产能力，包括设备、员工、信息系统、资源、通讯设备、电力供应等环节。对于关键数据，重要的信息可以备份存储在地理位置更为安全的地方。除了备份的措施之外，同行甚至竞争者合作也是可考虑的方案。竞争者合作在日常其实也并不罕见。例如，在液晶电视市场为竞争者的索尼和三星共建液晶屏工厂共同生产；丰田也曾用马自达的工厂生产丰田的汽车。竞争者之间由于产能的相似性，若其地域的差异使风险相关性较低时，完全可以在危机来临时寻求合作。不仅是同行合作，跨行业合作也已经在此次疫情下出现。“这次应对新冠疫情，国内的餐饮行业和电商就做了共享员工的跨行业合作，‘脑洞’还挺大的”，吴肖乐说。
另外，销售端则要考虑如何快速恢复渠道。当经销商收到灾情影响不能运营时，企业是否有直销的替代方案；若物流不畅，有何应对措施?
吴肖乐强调，BCP不可能涵盖所有未知的风险，很多时候危机应对，要借助于临时快速的响应，因此平日里危机应对团队的建设非常重要，“真的危机来临之时，哪家企业能快速响应，往往就能在最短时间内实现‘化危为机’。”
原标题：疫情下企业如何自救，应对“黑天鹅”事件的万能神器找到了？
【教授简介】 吴肖乐，复旦大学管理学院管理科学系教授、博士生导师，研究方向：供应链管理，风险管理，采购策略，行为模型，可持续性运营管理。
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