现在提股权激励，有点烂大街的感觉。
股权激励这个东西，最开始都是上市公司/拟上市公司在做，被用来作为半激励半奖励员工的方式，大摩当初于2008年参与公司香港上市时，也是这种股权激励福利的受益者。
当前，几乎每家企业Boss/HR都知道股权激励，有的已经做了，有的还没有做但计划去做；在这个以人为王的年代，不做股权激励就好像招不到、留不住人才。
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然而，那些已经实施股权激励的企业，激励的效果究竟如何，我们都很想知道。
现实中，我们更多看到的成功案例：
■ 要么是以各类上市公司的股权激励为例，从蒙牛到瑞幸，比比皆是；
■ 要么是以华为这样每年都赚大钱的非上市企业为例。
但，更多的企业虽梦想如此，但其实都还在发展阶段，也想能够上市而有资本支持，或也想企业每年都能够赚大钱。
有钱分的话，只是算术问题；但在此阶段，更多企业真正想要的是一起共同奋斗并创造财富，而这远比思考如何分钱复杂多了。
这三五年，我们暂时还没有看到一些因单一实施了股权激励，而实现打造核心团队、共同奋斗、创造财富的故事；企业在股权激励实施后，更多是显得相当平静，并没有出现那些激发人心的场面，有些反而发生了一些员工离职后股权激励纠纷的故事。
这给我们提了一个醒：企业究竟要不要做股权激励？
01
首先，我们要打碎这个话题：
不是要不要做，而是为何要做股权激励？
一旦思考这个问题，我们就会沉静下来，企业不是为了做股权激励而实施股权激励，其实几乎每家企业做股权激励的初心都是差不多的，即：一起共同奋斗，让企业能够持续发展盈利。
采取单一的股权激励，其实就只是假设了未来的一个美好场景——企业赚大钱了或者上市有钱了，员工现在入点股，未来可以一起分钱。
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梦想总是美好的，但是想想就好了。
用未来的利益引导员工现在很用心地投入更多，这也没错，事实表明这确实是有一些效果的，至少可以奋斗一下，但长时间画饼充饥，又有谁能做到呢？现实总是需要面包的，每个人还需要看到阶段性的成就与财富。
然而，这又是一个以人为王的年代，每家企业都梦想聘用到人才，且每个人都能够一直用心奋斗，人对了，事就成了。
所以，员工关系是企业的核心。换一句话说，就是打造共同奋斗、一起持续发展的员工关系，是企业唯一最重要的事。
02
那么，究竟该如何打造共同奋斗的员工关系呢？
当前，我们企业的员工关系普遍都是单一的劳动关系，这种法律关系决定了员工只能服从工作安排，也就是打一份工，每月获得固定的劳动报酬（即工资），而企业发展得如何，跟员工关系紧密性不大。
也就是说，单一的劳动关系，只是实现让企业的一些事有人在做而已，而至于做得怎么样，就是因人而异了。
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正是这种单一劳动关系，让员工关系的协作性并不理想，更不要谈共同奋斗目标了。
因此，有些企业开始试图改变，采取了一些项目目标制，与员工约定共同实现某个项目目标，并强化协作过程，目标实现后可以享有一定的目标收入，也就是所谓的OKR。
其实，这在本质上，就是在劳动关系基础上加入了企业与员工的合作关系，共同协作以实现目标，共享利益。
也就是说，单一的项目目标制就是合作关系，会让员工对某个目标更加用心、更加愿意投入精力，会更加保障项目目标实现与完成。然而，
企业发展得如何，跟员工关系的紧密性也同样不强，反而会误导员工过于追求单一的项目利益收入。//
于是，很多企业就开始引入了股权激励，从锁定期到分红期再到行权期，从虚拟股权到期权再到实权，将企业的收入利润与员工关系相关联。
然而，现实中，更多企业都在创业或者发展中，实施股权激励，并没有多少利润分配，甚至多年都没有分红。
也就是说，单一实行股权激励，往往成为了一个可望而不可及的蛋糕，但员工却有现实层面的温饱住房问题、事业发展问题等等。
03
诚然，不论是单一的薪资制度，还是单一的项目目标制，甚至是单一的股权激励，皆无法打造共同奋斗的员工关系，都有各自利益重点与不足。
其实我们需要重新思考的是：如何将薪资制度的短期利益、项目目标的中期利益以及股权激励的长期利益相结合，将员工的劳动关系、合作关系及股东关系进行重新梳理和构建，从而形成系统的、可以一起共同奋斗的员工关系。
那么，具体怎么做呢？
我们每家企业都有必要梳理与重构员工关系，包括：
唯有共同的利益和情怀，才能让我们企业走得更远。
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为什么99%的员工持股，一开始就注定失败？我们企业究竟要不要做股权激励，究竟如何做，才能真正构建共同奋斗的员工关系？
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