【編者按】大多時候，都是命運選擇了吉姆·法利，而不是吉姆·法利選擇了命運。2020年疫情之下，經濟上的負面影響正來勢洶洶。倘若成為CEO，吉姆·法利又將肩負一份無比沉重的工作。但或許也正因如此，吉姆·法利才是吉姆·法利吧。
本文轉自“autocarweekly”，作者李一帆，原標題《準CEO？吉姆·法利憑什麼值得福特重金留下》經億歐編輯，僅供業內人士參考。
福特開了個盤口。
“賭”在COO吉姆·法利身上。
3月15日，據路透社報道，福特汽車提交給美國證券交易委員會（SEC）的一份公司文件顯示，如果COO吉姆·法利（Jim Farley）沒被選為下任CEO，他將獲得福特超過44.4萬股、價值約在250萬美元（約合人民幣1776.4萬元）的股票；如果吉姆·法利被選為下任CEO，卻因個人原因拒絕出任，就不會獲得這筆股票。
顯然，福特的想法是：當你無法用魅力留住一個男人時，就用錢來留住他。
所以福特為什麼非要留住吉姆·法利？
這位曾被美國汽車雜誌《Motor Trend》評為“全球50位最具影響力汽車人”之一的COO，究竟魔性在哪裡？
看完他的這五段經歷，你或許就會明白，大多時候，都是命運選擇了吉姆·法利，而不是吉姆·法利選擇了命運。
這是一個“哪裡危險就去哪裡”的人物。
世紀初
Scion與雷克薩斯：從0到1
吉姆·法利是在2007年加盟福特，擔任福特汽車全球副總裁，負責市場營銷。
福特之所以下手挖人，是因為看中了其2007年之前，在豐田北美的戰績。
彼時，吉姆·法利是豐田北美副總裁，也是北美汽車界響噹噹的人物。他幫豐田在北美幹成了兩件不得了的大事兒。
一是讓雷克薩斯在美國站穩了腳跟。
擔任雷克薩斯北美營銷負責人，是吉姆·法利在豐田最得意的經歷。
畢竟是個半生不熟的品牌嘛，那時候的雷克薩斯，論名氣不如ABB，論攤子不如林肯凱迪拉克，它能加碼的只有產品本身和銷售工作。而吉姆·法利負責的，就是後者。
說來其實有點像現在的蔚來，他彼時的想法是，想出頭，就要讓消費者在購車的每一個環節都體會到豪華感，認定雷克薩斯是豪華品牌。
所以吉姆·法利在經銷商方面煞費苦心。新加盟的經銷商，只招已有其它4S店且業績極好的那種；店鋪裝潢，統一要求，要麼全新門店，要麼全新改造（現有經銷商也不例外）；服務，“跪式”。
2000年前後，僅僅憑藉4S店的環境和服務，雷克薩斯在美國消費者心裡的形象就大變了樣。
怎麼讓4S店心甘情願地自費裝修和海底撈式服務呢？吉姆·法利也有自己的一套。
他首先儘可能地控制經銷商的數量，不盲目開店，這樣銷量分到每家頭上就多了嘛；其次不壓庫；再次市場不景氣時，如果經銷商打折，雷克薩斯會給予補償；至於日常的意見溝通、反饋調整，更是沒斷過。
這樣下來，經銷商單店訂單多、庫存少、銷售週期短、利潤高、反饋快……何樂而不為？
2004年有統計數據顯示，在美國4S店單店每賣出一輛凱迪拉克平均要58天，寶馬要47天，奔馳要44天，而雷克薩斯只要21天。
那些年，雷克薩斯經銷商是美國最賺錢的經銷商。有投資銀行家提起雷克薩斯經銷商們的利潤，甚至說：“這簡直就像是你有一臺印鈔機，我希望自己下輩子也能做雷克薩斯經銷商。”
明明只是個初出茅廬的外來新品牌，雷克薩斯卻從1999年開始，蟬聯了11年的美國豪華品牌銷量冠軍。
二是主導了Scion品牌的推出。
別看現在Scion已成退了市的歷史，十幾年前在美國，Scion可是一度風靡。
2002年豐田面向北美市場成立這個品牌，瞄準的是年輕人，造型前衛，售價也更親民。這個沒有任何群眾基礎的全新品牌，被交到了吉姆·法利手裡。
在Scion之前，其實豐田也做過幾次年輕化的品牌嘗試，但都以失敗告終。吉姆·法利接手Scion後，一邊反思過去，一邊研究競品，然後提出了網絡傳播、壓低車價、通過利潤率更高的選裝件盈利的營銷方案。
這裡面每點都值得說道。吉姆·法利絕對屬於最早一批對互聯網營銷敏感的人，他在2002年就發現年輕人買車越來越多地通過互聯網對比車價和配置，於是他讓Scion的營銷部門花大力氣在網上發佈信息、製造輿論，還專門成立了網絡客服部門。
比如直接讓Scion的定價一步到位，12,480美元（約合人民幣8.9萬元），比花冠還便宜，承諾絕不會再打折。
比如4S店給Scion提供一萬多種零配件，消費者可以隨意對車做個性化配置和改裝。
這些營銷方案讓Scion以豐田自己都沒想到的方式一炮走紅，僅是每輛車的附件，Scion的銷售額就能達到1000美元（約合人民幣7105.8元），相當於豐田的3倍還多。很多年輕車主直言自己本來是本田或現代的準用戶。
吉姆·法利任上那兩年的新車xB和tC，一直到2015年，都是Scion品牌的銷量支柱。
不知道是不是巧合，咱也不敢問，反正Scion品牌的銷量巔峰，就是吉姆·法利離開前的2006年。2007年開始，隨著吉姆·法利的“出走”，Scion的銷量便一路腰斬，最終只剩退市的命運。
經濟危機中的福特：
臨危受命
在豐田打響名頭後，2007年，吉姆·法利被挖到了福特，擔任全球市場及營銷總裁。
儘管是個百年老企，但那兩年的福特處境，沒比早年的雷克薩斯和Scion好到哪裡去。
因為，2008年經濟危機。
想想美國汽車三巨頭裡，通用和克萊斯勒都破產重組，在美國政府數百億美元的貸款資助下才熬過難關。
而福特，是三巨頭裡唯一沒有申請破產的那個。即便2008年，其虧損達到了146億美元（約合人民幣1037.4億元）。
吉姆·法利，就是當時福特內部堅決支持不申請破產的高管之一。他的說法是：“我認為不申請破產、不接受政府資助的意義，比花10億美元（約合人民幣71.1億元）打廣告和維護客戶還要高。如果我們靠自己免於破產，就是天然的品牌傳播素材，這種成功能吸引人們對福特品牌的注意，是我們一生難得一遇的機會。”
因為，“客戶不僅僅在乎產品本身，他更希望和產品背後的公司有更深的關係，他不是和產品握手，而是和公司握手。”
後來的事實證明，拒絕申請破產是十分明智的舉措——
往近了說，2010年美國民意調查機構拉斯穆森報告（Rasmussen Reports）的一項調查顯示，55%的被調查者認為，目前更傾向於購買福特汽車，因為福特沒有接受美國政府的救助；往遠了說，至今，“福特是底特律三巨頭中唯一一家在經濟危機期沒有破產的公司”，仍被人津津樂道。
與此同時，吉姆·法利還花了10億美元（約合人民幣71.1億元）打廣告。儘管當時其他人都建議縮減營銷開支，但他認為這10億美元（約合人民幣71.1億元）有必要花。
他花的地方和以前福特的營銷走向有很大不同。
其一，更貼近消費者。過去的福特廣告動輒煽情“百年福特”，吉姆·法利摒棄了這種路子。2009年的廣告“Drive One”，廣告主角沒要名人明星，而是找了真正的福特車主。吉姆·法利說：“想讓消費者自己講故事。”
其二，更貼近產品。新紀元了，消費者不會僅因為故事講得好就買你的車，吉姆·法利把傳播重點放在產品技術、質量和品價比上，甚至多次讓總裁比爾·福特親自“講課”拍廣告。
其三，瘋狂向社交媒體和數字媒體傾斜。誰能想到福特是當年最早開始在Facebook和各類博客發佈新聞、營銷信息的美國車企。
凡此種種，讓福特成功拉近了與消費者的距離。
2008年，福特終於結束了在美國連續14年市場佔有率下跌的趨勢，開始逐年反向提升。2010年，福特甚至創下了自1998年以來最高的盈利水平。
同年，福特決定成立一個集市場營銷、銷售和服務職能於一體的運營部門。而吉姆·法利，被任命為這一部門的首位負責人。
垂垂老矣的林肯：
力挽狂瀾
吉姆·法利似乎沒有“錦上添花”的命。
福特的成果還沒鞏固多久，他又被派去做了“雪中送炭”的工作。2012年，他被任命兼任林肯品牌執行副總裁，負責林肯品牌的復興。
說復興其實都不恰當，應該說“復活”。
當時的林肯慘不忍聞。根據J.D.Power的數據，2010年美國市場的林肯銷量相比20年前下降了64%，市場份額也只有0.8%；同時，林肯車主的平均年齡高達62歲。
吉姆·法利的壓力，可想而知。
以當時林肯的預算和精力，吉姆·法利不可能在全球同時展開工作，所以他選了兩個重點市場主攻，一個是美國，另一個是中國。
尤其對於中國，吉姆·法利無比重視。他甚至說，林肯什麼時候能實現復興，全看中國。
所以我們看到在後來的新車型設計中，林肯為了中國客戶的偏好，不惜犧牲其它市場的需求，因為吉姆·法利確信，“未來5～10年，林肯最好的車型一定會出現在中國。我們希望在中國續寫林肯的歷史。”
很快，上任兩個月後，吉姆·法利就推出了“林肯復興計劃”。
而且不惜下血本，吉姆·法利也要讓外界知道這個計劃，知道“我林肯又回來了”。
2013年的超級碗現場，福特投放了一條60秒的廣告，內容是對林肯輝煌歷史的回顧。要知道那時候超級碗的廣告，已經貴到了30秒400萬美元（約合人民幣2842.3萬元）。饒是窮困，在自認為該花錢的地方，吉姆·法利從來不手軟。
而具體到復興計劃本身，吉姆·法利依然是有的放矢地緊抓兩點。
一自然是產品。
2008年林肯退出中國，很大程度上是因為產品性價比不行，尤其是國人對林肯的認知，始終停留在“加長林肯”上。
但吉姆·法利看得很清楚，“2008年之後，最受歡迎的變成了價格實惠的入門級豪華車，比如寶馬X3、奧迪Q5、雷克薩斯EX350等等。中大型豪華市場其實在萎縮。”所以2014年，林肯回歸中國的第一款車，就選了當時旗下最小尺寸的林肯MKZ。
二則是服務。
“我們的目標並不是成為市場上銷售最好的一輛車或一個品牌，而是希望打造出一個與眾不同的品牌。”
吉姆·法利把林肯重塑的重點，放在了差異化；而差異點，就是服務。
至於原因，吉姆·法利自己的說法是，“德國車雖然好，但我總感覺很冷漠，尤其是經銷商體驗方面。他們的疏忽之處，就是給了我們一個成功機會。我們希望給客戶帶來與眾不同的豪華體驗。”
（在我看來，這個選擇或許也和他當年在雷克薩斯的經驗有關。）
所以林肯提供的服務，幾乎都是為消費者“量身定製”的個性化服務。
為了營造這種豪華感，吉姆·法利甚至親自帶隊，一個個說服經銷商在沒有新車的情況下投入資金改善裝潢，提高服務細節。
2013年，林肯在美國的銷量跌幅，已經從過去的兩位數收窄到了0.6%；2014年，同比增長更是高達15.6%，超過雷克薩斯，成為美國增速最快的豪華品牌。
而在中國市場，直到現在，林肯重點賣的依然是“林肯之道”。
就這樣，林肯漸漸找回了在豪車市場錯失的20年。
水土不服的福特歐洲：
改頭換面
林肯好不容易步入正軌，2014年，吉姆·法利又被派往了福特始終水土不服、連年虧損的歐洲，擔任福特歐洲的負責人。
這時的吉姆·法利已經練就了一雙看市場的“火眼金睛”，他把矛頭直接指向了產品。
他發現，歐洲消費者一是對廂式貨車和皮卡車等商用輕型車需求旺盛，二是對ST系列等性能車興趣盎然。所以這兩部分車型，成了吉姆·法利上任後福特的重點發展對象。也正是在他的任上，Mustang進入了歐洲市場，並意想不到地受歡迎。
基於此，很快，2015年，福特歐洲就恢復了盈利；2016年，稅前利潤更達到創紀錄的12億美元（約合人民幣85.3億元）。
到了2016年，吉姆·法利又敏銳地察覺到微型車在歐洲市場銷量下滑，於是再次調整了福特產品陣容，撤出微型車細分市場，聚焦小型車，推出KA+及嘉年華ST200等小型性能車。
近幾年，小型車在歐洲市場的愈發風靡，你我有目共睹。
面向未來的福特：
全球再出發
在福特歐洲負責人的職位上取得連續兩年的驕人成績後，2017年，吉姆·法利又回到了美國迪爾伯恩的福特總部。
這次其肩上的重擔，除了全球市場營銷，還多了“新四化”領域的戰略業務。
上任後，吉姆·法利把精力集中在三件事。
其一，轉型電動化。
向電動和移動出行領域的轉型本來就是福特近幾年的發展走向之一。吉姆·法利迴歸後，福特在電動化領域的投資又比原先提高了一倍。吉姆·法利的說法是，這才能表明福特建立專用電動汽車平臺的決心。
其二，發力中國市場。
相比從前，吉姆·法利對中國市場的重視程度依然堪稱“顛覆”。2018年，他直接說：“我們公司現在的戰略，就是‘在中國，為中國’。”
他為中國開了兩個“後門”：
一是將福特中國全面升級成為獨立業務單元，直接向全球總部彙報；
二是聘請陳安寧任職福特汽車集團副總裁、福特汽車中國公司總裁兼CEO，直接向吉姆·法利彙報 。
中國市場由此被提升到了和北美同一個級別，並列成為福特兩大核心市場。
其三是與大眾戰略合作。2018年雙方開始探尋合作方式；2019年正式組建了業務範圍廣泛的全球戰略聯盟。
作為結盟的首席談判代表，吉姆·法利是這項合作最積極的推動者之一，他希望隨著頭部車企逐漸集聚，福特能夠走到最後。
結盟內容公佈後，有媒體評價說：“雙方在技術層面的信任幾乎可以用一家公司來形容。除了沒有進行交叉持股，合作深度與廣度都達到了相同的效果。”
可以說，轉型、中國與合作，三重點招招擊中未來行業要害。
如是，迴歸總部兩年後，隨著福特品牌的再出發，吉姆·法利被愈加委以重任。
2019年5月1日，成為福特新興業務、技術和公司戰略總裁。
2020年3月1日，又從退休的福特汽車總裁韓瑞麟（Joe Hinrichs）手中接管了福特汽車業務，升任公司COO。
福特總裁兼CEO吉姆·哈克特這麼評價吉姆·法利：“吉姆·法利的工作是推動我們走向未來。對於客戶需求，吉姆有著與生俱來的感覺，並有能力將這種感覺轉化為未來的產品和服務。”
顯然，升任COO後的吉姆·法利已經給出了自己的未來思路。
他反覆強調著福特品牌的變與不變。比如不變，“未來福特的一切都關乎北美和中國的復甦”；比如變，重組傳統汽車業務、進入電動和自動駕駛等新興領域、解決保修成本奇高等問題……
聽吉姆·法利談未來，總有種勝券在握的即視感。
2020年疫情之下，經濟上的負面影響正來勢洶洶。倘若成為CEO，吉姆·法利又將肩負一份無比沉重的工作。
但或許也正因如此，吉姆·法利才是吉姆·法利吧。
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關鍵字: 美國汽車 豐田汽車 伴隨成長的中國味品牌
