人的价值永恒
关注“分配”，驱动“创造”
在改革开放前的计划经济体制中，收入分配制度受制于所有制结构、产业结构、就业结构和劳动人事制度，实行“一大二公”的平均主义分配方式。然而，平均主义的分配模式实质上是一种不公平分配，用行政强制的方式将“多劳者”的成果转移给“少劳者”或“不劳者”。平均主义盛行，劳动者无法获得土地的使用权和收益权、缺乏激励机制，这是导致人民公社最终失败的主要原因之一。
改革开放后，家庭联产承包责任制打破了平均主义的分配制度，农户在满足国家和集体的合约中要求的税负这一前提条件下，拥有了土地的使用权和收益权。“缴足国家的，留够集体的，剩下的都是自己的”，这样的分配理念对打破“大锅饭”具有划时代的积极意义。目前，中国经济体制改革已逾四十年，这四十年是经济快速发展的四十年，在此期间，中国从一个人均收入不足200美元的低收入经济体成长为一个人均收入超过8000美元的世界第二大经济体。
然而，改革到目前仍是进行时，真正实现“所劳”即“所得”，将个人的贡献与收益完美匹配的分配制度仍在探索中：在现代企业中，签订委托-代理合同是企业所有者与员工缔约的通用手段，但这样的收益分配合约实际上是一种信息不对称的“不完全契约”，即生产要素各方按契约获取各自利益后，剩余价值全部交由企业所有者控制和分配，员工对自己的劳动所得缺乏知情权，更难以获得控制权与分配权，无法直接参与到剩余价值的分配中。落到具体的薪酬上，就变成了大家口中的“死工资”，激励的兑现也常常受制于“领导批准”等人为因素。这样的做法，大大降低了工作效率，无法发挥人的价值最大化。
与“死工资”相反的是“过于灵活”的工资，在现代企业中也有丛林法则的说法，即企业内部弱肉强食制度，分灶吃饭，奖金差距巨大。企业赋予员工更多的机会和利益，以牺牲员工一些个人的东西为代价，优胜劣汰是大自然的残酷生存法则，但它一定适用于每一个独立人吗？高压下有狼性缺人性，个人尊重得不到满足，是对人的价值的漠视。
“企业即人，人即企业”。秉承这一人本信条的海尔，敏锐地意识到了现行分配合约的缺陷，对企业薪酬机制与激励机制进行了“人本”性重组，摸索出了一条破解“不完全契约”难题的路径：依托于独创的“人单合一”模式，员工（创客）们在海尔的创业平台上能自主创造“创客股权”，“创客股权”的变多、变少，都与他创造的用户价值直接挂钩，不由企业所有者进行二次分配。“只有从分配财富切入，才能解决创造财富的问题。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏如是说。尊重人的价值的海尔，正在人的精神的迸发中，成为一个“热带雨林”式的生态系统。
链群智能合约
削弱缔约成本
在海尔，每位员工的薪酬待遇与他创造的用户价值直接挂钩，好处是可以激发每个人的创造力和积极性，销售团队自发提报50%高增幅目标的案例，就是最好的说明。然而，包括委托-代理合同在内的一切合约，都有一个天然的局限条件——交易成本（费用）。
海尔是拥有几万员工的大企业，每一个目标的提出与达成实质上都是一次与企业缔约的过程，几万个目标的提出和达成，其中包含的交易成本、管理成本、沟通成本何其巨大！实现分配先行的海尔，面对惊人的缔约成本，如何做到分配精准呢？
为使每个人的贡献与应得收益都能精准匹配，海尔借助区块链技术，探索出了一个无限接近于“完全契约”的人单合一模式成果——“链群智能合约”。
链群成员与企业缔结的“链群智能合约”不同于围绕绩效签订、信息不对称的传统双边契约，而是信息对称的多方契约。在链群组织中，薪酬再也不是由企业以固定额度发放，而是以对终端用户的贡献度为测量卡尺，实现“用户付薪”。对赌契约签订、预案落实和预案完成后的增值分享额度都能通过线上的智能合约应用程序完成，一旦确认就无法更改：目标无需层层下达、资源无需层层审批、信息公开透明。
智能合约“去中心化”“自动执行”的特性规避了所有人为因素的干扰，将缔约成本降到最低，让高分享高激励一分不差地落到每一个人。海尔“郑合链群”为例：郑州负责与用户交互、搭建社群与触点网络的“体验链群”，与合肥负责产品研发与制造的“创单链群”相结合，使市场与工厂无缝对接，用户需求直达全员。开发哪种型号的产品，售价多少，都是自己说了算。在过去层层上报下达的组织结构中，产品的销售增长率从未超过10%，融入链群中后，每月的平均增速高达30%。
企业的健康
取决于对“人”的时代新定义
现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“人比任何概念都来得有趣多了。”因为人会发展、表露、改变并成为一种新的形态。
无论时代如何变化，如何看待“人”，一直是吸引经济学家、管理学家探究不倦的美妙假设：从古典管理理论中源于亚当·斯密学说的“经济人”假设，到乔治·埃尔顿·梅奥则通过霍桑实验提出的“社会人”假设，管理者开始逐步意识到人性问题，但“人”一直没能成为管理语境中的主语。现代管理理论之父切斯特·巴纳德，是为管理思想注入人本内涵的先驱，巴纳德对所谓“人性化管理”最大的扭转在于：过去主张的立足点都是组织而不是员工。
如果说，以巴纳德为始，人开始成为管理思想的主语。那么，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出的“自主人”假设，则让人开始成为管理实践的主语，是物联网时代下对“人”的新定义。
在企业的既定框架内寻找最优解，真正释放人性是横跨时代的管理实践难题。工业革命以来的两次管理模式引领变革：福特模式和丰田模式，都没能避免员工沦为生产工具。张瑞敏虽然有40年的管理经验，但他早年做工人时，也是纯粹的被管理者，面对工厂中唯领导是从、如同机器零件一般浑噩无主的“工具人”，他很早就意识到了传统科层制管理对人主动性与创造力的压抑。
2005年，彰显“人的价值第一”的“人单合一”模式应运而生。员工成为了拥有决策权、用人权和分配权的“自主人”，沿用至今的科层制被破除了，科层组织中惧怕一切变革，顽固僵化的“工具人”得到了解放。
由此，承载张瑞敏“自主人”精神的人单合一模式，成为了海尔推动世界管理模式变革的支点,它成功抓住了所有文化中人与企业本源的追求——肯定人的价值第一。“海尔的人单合一管理模式可以在全世界复制。因为每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望体现自身的价值。”张瑞敏如是说。
“海尔对公司员工、用户、供应商和所有生态系统的参与者都能够接纳、尊重并且满怀期待。” 诺贝尔经济学奖保罗·罗默如此评价道。
依托人单合一模式转型为开放生态的海尔，是企业自身发展的战略升级、更是紧跟时代的商业模式进化。上世纪80年代，“竞争战略之父”迈克尔·波特提出了著名的价值链分析理论，认为企业之间的竞争，其实是内部的多项活动在进行竞争，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。然而，在物联网时代，这样的竞争框架已有了局限性。
基本活动和辅助活动的主导者都是企业领导而非用户，创造的是领导要求的价值而非市场要求的价值。传统企业基于内部层级管理和生产部门协同、封闭式的、自给自足的商业模式忽略了人的价值，在物联网时代已经过时。物联网的本质是“人联网”，围绕人（用户）的需求建立人与人、人与物的连接，实现创造价值与传递价值的合一，才是企业发展物联网经济的核心动能。
结语
一个多世纪前，政治经济学巨著《资本论》问世,马克思在书中传达了他的社会理想，即每个人能自由全面发展,并把共产主义社会称为“自由人联合体”。
如今，站在思想巨擘的肩头，海尔也在用普适的“自主人”精神，用中国模式的引领力，为这个终极的社会理想做出自己的努力。
高尔基在《与世隔绝》中写道：“只有人才是衡量一切事物的尺度和生活的创造者。”物联网时代，海尔集聚人才，关注人的价值，让每个小微都涌现活力，人单合一的精髓就是“人的价值”，在这种以人为本的指导思想下，打造生命力旺盛的“雨林式”海尔生态。
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