​原文來自Medium，作者Sarah Tavel

原文鏈接：https://medium.com/@sarahtavel/food-delivery-wars-3-takeaways-from-the-ubereats-postmates-grubhub-doordash-ecosystem-how-it-bda13a059430

2011年，美國在線外賣平臺Grubhub是世界上最具創新力的公司之一。該公司當時成功籌集了2,000萬美元的資金以擴大其美國業務。一年後，他們又融資5,000萬美元。

到2014年，這家小型食品外賣初創公司與另一家外賣公司SeamlessWeb合併，並以20億美元的估值在紐約證券交易所上市，並繼續鞏固其在食品外賣行業中的主導地位，而該行業是一個全新的餐飲行業類別。

在Grubhub的上市之後的短短五年內，Vox報道了該公司可能於2020年初出售的傳言。

發生了什麼？

外賣行業與眾不同。在該行業中，大量資金支持著幾個競爭對手，它們爭先恐後地進入市場（取得了不同程度的成功），並擊敗了這個市場領導者。

以下是從Postmates（2012年推出）、DoorDash（2013年）、Uber Eats（2014年）和Grubhub之間的激烈較量中得出的三條建議，為龐大且不斷增長的食品外賣市場提供參考。

如果你正在現有商業平臺中尋找弱點，

請查看是否有辦法大幅增加供應

Grubhub是一家了不起的公司，但是他們犯了一個戰略錯誤，他們暴露了自己的弱點，於是失去了在外賣行業的主導地位。

Grubhub的原始模型是一個供消費者挑選獨立餐廳訂購食物的商業平臺。儘管這對當時的消費者來說是一個具有顛覆性的新概念，但Grubhub只允許可以自行配送的餐館入駐，導致供應受限。這是一個錯誤。

Postmates和DoorDash意識到，如果他們的平臺能夠使沒有自行配送服務的餐廳擁有配送能力，這樣就能顯著地提高入駐商家數量，從而在消費者選擇範圍（和流動性）方面戰勝Grubhub。

一旦意識到了這一致命弱點，Postmates和DoorDash就開始競相以“增長為王”的心態利用此弱點，而Grubhub就被抓住了把柄。

Grubhub認為他們的市場已經飽和，但所謂的飽和也只是部分飽和——能夠獨立配送的餐廳。同時，DoorDash、Postmates、Uber Eats和所有其他食品配送初創公司都在競相對這一行業類別進行更新和延伸。

此弱點並非外賣行業所獨有，共享住房和旅遊行業也是如此，大幅度擴大潛在的供應方即可突破現有格局。

如果你將共享房屋定義為度假房屋租賃，則HomeAway和VRBO主導了該共享房屋市場。

然後，Airbnb進入市場並重新定義了供應單位——突然之間，共享房屋不僅是整屋租賃，還包括城市、度假勝地或者其他地方的整屋、房間以及床鋪租賃。創建更靈活的供應單位可以實現更大的流動性，從而超越HomeAway和VRBO。

旅遊行業也類似。當Booking以代理模式和較低的收費結構進入市場時，線上旅遊公司Expedia和Priceline感受到了威脅。Booking較低的收費結構大大增加了入駐平臺的酒店數量

值得注意的是，即使是看似佔據主導地位的老牌公司也可能很脆弱。

私人公司與上市公司的規則不同

若你是一家上市公司，公共投資者會根據未來現金流量的淨現值來對你的公司進行估值（額外融資除外）。從2014年至今，Grubhub一直在追求盈利。

在過去的5年多的時間裡，私人公司關注的則是另一個指標——增長。

當2012年Postmates進入市場時，他們的目標並不是產生現金流，他們真正關心的是公司擴張的速度，2013年的DoorDash和2014年的Uber Eats也是一樣。

最快擴展規模的企業在融資方面最成功，這也產生了非常明顯的激勵效果。僅DoorDash一家就融資20億美金。

Postmates和DoorDash不惜一切代價追求增長，他們平臺上的餐廳和商店甚至都沒有在其他平臺上註冊。這樣一來，他們擴大供應量的速度超過了任何銷售團隊，但是這在早期就抹殺了單位經濟效益。

由於兩者均未整合餐廳後端，因此他們不知道該何時準備食物。

對於單位經濟效益很大程度上受人均每小時配送量驅動的企業來說，這既意味著浪費大量的時間（和金錢），也意味著二者最終都不得不向消費者提供促銷和退款，以彌補配送延遲或食物冷掉的過失，從而進一步削弱了其單位經濟效益。

Grubhub有著完全不同的經營方式。當Grubhub在2019年產生了1.86億美元的非美國公認會計准則（non-GAAP）調整後的稅前息前折舊前攤銷前利潤（下稱EBITDA）時，Grubhub的競爭對手卻在燒錢。有傳言稱DoorDash在2019年損失了超過4.5億美元。

那麼這種燒錢模式的回報是什麼呢？讓我們接著說第三點。

比的不是增長總量，而是市場份額

這個領域有很多增長機會，但是成交總額（下稱GMV）本身並不代表股票價值。

風投公司Schibsted擁有全球在線分類商業平臺的投資組合，他們發現在其投資組合中，某個商業平臺的獲利能力來自於排名前二的頭部市場份額。

換句話說，任何一個商業平臺的目標以及其股價的決定因素，在於在一個市場佔據主導地位，而非多個市場的總GMV。

在線分類廣告的邊際利潤率可超過90％，但外賣行業遠非如此。考慮到必要的成本，頭部領導企業肯定會獲利，但是其他企業則要消化極大的成本。Postmates就從中吸取了教訓。

Postmates是第一個認識到Grubhub運營缺陷的公司，但其他競爭對手利用該缺陷的策略也有其自身的弱點：Postmates搶先進入了舊金山市場，然後將業務拓展到每一個角落——餐廳、零售商、咖啡館。

另一方面，DoorDash一開始幾乎只專注位於舊金山灣區的郊區市場中的餐廳，這是被該領域其他競爭對手所忽視的新機遇，部分原因是該地區的低密度導致了較高的挑戰性。

通過集中瞄準新機遇，DoorDash有效地驗證了他們的模型，建立了流動性和市場領導地位。

同時，Postmates通過分散經營爭奪龐大的競爭市場，GMV的迅速增長。因其想在紐約和洛杉磯等新城市發展的蓬勃野心，Postmates仍然在努力建立市場領先的流動性。他們的執行本來可以完美無瑕，但他們的野心太大了。

市場份額於是就變成了現在這樣。如果將Vox的數據按城市給頭部領導公司排名，那麼Postmates的情況就有些難堪：

據上表，Postmates的股票價值絕大部分必須來自洛杉磯市場，我敢打賭Postmates正在竭盡全力以保持其岌岌可危的領導地位。

藉助事後觀察的優勢，Postmates對市場有了正確的見解和洞察力，但是他們最好採取更加集中的戰略，減少城市和類別的數量。

當你的公司立足於一個小型的、集中的市場時，建立流動性和獲得有效的市場份額要容易得多，也會成為供求雙方的最佳選擇。當這種情況發生時，你的網絡效應就會開始發揮作用，市場會向你提供提示，加速你的領先優勢。

另一方面，當你追逐一個龐大的、有競爭力的市場時，你需要進行漫長而艱鉅的鬥爭，然後才有機會發揮網絡效應並推動市場發展。一開始要自己的熱門市場中心，然後再從那裡開始擴展，這總比從一開始就追求宏偉的大目標要好。

對於Postmates來說，贏得一個像紐約市這樣的城市是一個雄心勃勃的“大獎”，但為贏得勝利的目標而投入的每一美元和每一小時的成本，不只是金錢或時間的總和，而是將這些分配給像洛杉磯這樣的城市的機會成本。

另一方面，DoorDash在贏得市場領導地位方面顯然取得了更大的成功，但他們付出的代價更高。時間會證明DoorDash過去的增長模式是一種搶佔市場份額的創新方式，還是一種由風險投資提供補貼的方式，這種投資在結構上不會轉化為投資者希望獲得的內部收益率數字。

也就是說，有兩件事是肯定的：首先，Postmates看到的機會是Grubhub的損失，但是Postmates利用這個機會的方式過於激進，而Grubhub意識到這個機會的速度太慢。

其次，當DoorDash在與GrubHub和Uber Eats兩家上市公司競爭對手抗衡時，保持私人公司性質是一項利器。

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