​原文来自Medium，作者Sarah Tavel

原文链接：https://medium.com/@sarahtavel/food-delivery-wars-3-takeaways-from-the-ubereats-postmates-grubhub-doordash-ecosystem-how-it-bda13a059430

2011年，美国在线外卖平台Grubhub是世界上最具创新力的公司之一。该公司当时成功筹集了2,000万美元的资金以扩大其美国业务。一年后，他们又融资5,000万美元。

到2014年，这家小型食品外卖初创公司与另一家外卖公司SeamlessWeb合并，并以20亿美元的估值在纽约证券交易所上市，并继续巩固其在食品外卖行业中的主导地位，而该行业是一个全新的餐饮行业类别。

在Grubhub的上市之后的短短五年内，Vox报道了该公司可能于2020年初出售的传言。

发生了什么？

外卖行业与众不同。在该行业中，大量资金支持着几个竞争对手，它们争先恐后地进入市场（取得了不同程度的成功），并击败了这个市场领导者。

以下是从Postmates（2012年推出）、DoorDash（2013年）、Uber Eats（2014年）和Grubhub之间的激烈较量中得出的三条建议，为庞大且不断增长的食品外卖市场提供参考。

如果你正在现有商业平台中寻找弱点，

请查看是否有办法大幅增加供应

Grubhub是一家了不起的公司，但是他们犯了一个战略错误，他们暴露了自己的弱点，于是失去了在外卖行业的主导地位。

Grubhub的原始模型是一个供消费者挑选独立餐厅订购食物的商业平台。尽管这对当时的消费者来说是一个具有颠覆性的新概念，但Grubhub只允许可以自行配送的餐馆入驻，导致供应受限。这是一个错误。

Postmates和DoorDash意识到，如果他们的平台能够使没有自行配送服务的餐厅拥有配送能力，这样就能显著地提高入驻商家数量，从而在消费者选择范围（和流动性）方面战胜Grubhub。

一旦意识到了这一致命弱点，Postmates和DoorDash就开始竞相以“增长为王”的心态利用此弱点，而Grubhub就被抓住了把柄。

Grubhub认为他们的市场已经饱和，但所谓的饱和也只是部分饱和——能够独立配送的餐厅。同时，DoorDash、Postmates、Uber Eats和所有其他食品配送初创公司都在竞相对这一行业类别进行更新和延伸。

此弱点并非外卖行业所独有，共享住房和旅游行业也是如此，大幅度扩大潜在的供应方即可突破现有格局。

如果你将共享房屋定义为度假房屋租赁，则HomeAway和VRBO主导了该共享房屋市场。

然后，Airbnb进入市场并重新定义了供应单位——突然之间，共享房屋不仅是整屋租赁，还包括城市、度假胜地或者其他地方的整屋、房间以及床铺租赁。创建更灵活的供应单位可以实现更大的流动性，从而超越HomeAway和VRBO。

旅游行业也类似。当Booking以代理模式和较低的收费结构进入市场时，线上旅游公司Expedia和Priceline感受到了威胁。Booking较低的收费结构大大增加了入驻平台的酒店数量

值得注意的是，即使是看似占据主导地位的老牌公司也可能很脆弱。

私人公司与上市公司的规则不同

若你是一家上市公司，公共投资者会根据未来现金流量的净现值来对你的公司进行估值（额外融资除外）。从2014年至今，Grubhub一直在追求盈利。

在过去的5年多的时间里，私人公司关注的则是另一个指标——增长。

当2012年Postmates进入市场时，他们的目标并不是产生现金流，他们真正关心的是公司扩张的速度，2013年的DoorDash和2014年的Uber Eats也是一样。

最快扩展规模的企业在融资方面最成功，这也产生了非常明显的激励效果。仅DoorDash一家就融资20亿美金。

Postmates和DoorDash不惜一切代价追求增长，他们平台上的餐厅和商店甚至都没有在其他平台上注册。这样一来，他们扩大供应量的速度超过了任何销售团队，但是这在早期就抹杀了单位经济效益。

由于两者均未整合餐厅后端，因此他们不知道该何时准备食物。

对于单位经济效益很大程度上受人均每小时配送量驱动的企业来说，这既意味着浪费大量的时间（和金钱），也意味着二者最终都不得不向消费者提供促销和退款，以弥补配送延迟或食物冷掉的过失，从而进一步削弱了其单位经济效益。

Grubhub有着完全不同的经营方式。当Grubhub在2019年产生了1.86亿美元的非美国公认会计准则（non-GAAP）调整后的税前息前折旧前摊销前利润（下称EBITDA）时，Grubhub的竞争对手却在烧钱。有传言称DoorDash在2019年损失了超过4.5亿美元。

那么这种烧钱模式的回报是什么呢？让我们接着说第三点。

比的不是增长总量，而是市场份额

这个领域有很多增长机会，但是成交总额（下称GMV）本身并不代表股票价值。

风投公司Schibsted拥有全球在线分类商业平台的投资组合，他们发现在其投资组合中，某个商业平台的获利能力来自于排名前二的头部市场份额。

换句话说，任何一个商业平台的目标以及其股价的决定因素，在于在一个市场占据主导地位，而非多个市场的总GMV。

在线分类广告的边际利润率可超过90％，但外卖行业远非如此。考虑到必要的成本，头部领导企业肯定会获利，但是其他企业则要消化极大的成本。Postmates就从中吸取了教训。

Postmates是第一个认识到Grubhub运营缺陷的公司，但其他竞争对手利用该缺陷的策略也有其自身的弱点：Postmates抢先进入了旧金山市场，然后将业务拓展到每一个角落——餐厅、零售商、咖啡馆。

另一方面，DoorDash一开始几乎只专注位于旧金山湾区的郊区市场中的餐厅，这是被该领域其他竞争对手所忽视的新机遇，部分原因是该地区的低密度导致了较高的挑战性。

通过集中瞄准新机遇，DoorDash有效地验证了他们的模型，建立了流动性和市场领导地位。

同时，Postmates通过分散经营争夺庞大的竞争市场，GMV的迅速增长。因其想在纽约和洛杉矶等新城市发展的蓬勃野心，Postmates仍然在努力建立市场领先的流动性。他们的执行本来可以完美无瑕，但他们的野心太大了。

市场份额于是就变成了现在这样。如果将Vox的数据按城市给头部领导公司排名，那么Postmates的情况就有些难堪：

据上表，Postmates的股票价值绝大部分必须来自洛杉矶市场，我敢打赌Postmates正在竭尽全力以保持其岌岌可危的领导地位。

借助事后观察的优势，Postmates对市场有了正确的见解和洞察力，但是他们最好采取更加集中的战略，减少城市和类别的数量。

当你的公司立足于一个小型的、集中的市场时，建立流动性和获得有效的市场份额要容易得多，也会成为供求双方的最佳选择。当这种情况发生时，你的网络效应就会开始发挥作用，市场会向你提供提示，加速你的领先优势。

另一方面，当你追逐一个庞大的、有竞争力的市场时，你需要进行漫长而艰巨的斗争，然后才有机会发挥网络效应并推动市场发展。一开始要自己的热门市场中心，然后再从那里开始扩展，这总比从一开始就追求宏伟的大目标要好。

对于Postmates来说，赢得一个像纽约市这样的城市是一个雄心勃勃的“大奖”，但为赢得胜利的目标而投入的每一美元和每一小时的成本，不只是金钱或时间的总和，而是将这些分配给像洛杉矶这样的城市的机会成本。

另一方面，DoorDash在赢得市场领导地位方面显然取得了更大的成功，但他们付出的代价更高。时间会证明DoorDash过去的增长模式是一种抢占市场份额的创新方式，还是一种由风险投资提供补贴的方式，这种投资在结构上不会转化为投资者希望获得的内部收益率数字。

也就是说，有两件事是肯定的：首先，Postmates看到的机会是Grubhub的损失，但是Postmates利用这个机会的方式过于激进，而Grubhub意识到这个机会的速度太慢。

其次，当DoorDash在与GrubHub和Uber Eats两家上市公司竞争对手抗衡时，保持私人公司性质是一项利器。

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