管理沟通中，领导者非常喜欢用“我只对事不对人”的说辞，与当事者交换工作中出现的失误或问题，以此降低矛盾或心理的对抗。可以肯定这样做的初衷和愿望是好的，但结果往往却是难如所愿，甚至是产生更加背离的结果。原因很简单，“对事不对人”的论点根本就站不住脚、更经不起推敲，再‘傻×’的人也知道你想说的是什么，即使你真的没有那么想，但大多数人也会那么认为。
第一，事是人行为与思维的结果
事物除了未经外力作用保持原始的、客观的形态外，组织中的任何事情，其形态的改变，除了自然与内在因素外，都是通过人的思维与行为作用而产生的结果表现。如果没有人思维与行为的参与，事物形态的改变就不是管理问题，更没有追究的意义。
如，堆放在货场的产品被风损坏了，一种原因是风大到超出了寻常、多年未遇，此就不是人的因素，属于不可抗力；另一种原因，风是常见的风，那就是人对产品做的防护没有到位，属于人的原因。
对于第一种结果，我们没有办法去追究苍天，也许只能仰天长叹“天为什么这么不公平”。而对于第二种结果，我们可以问问当事的人，为什么没有做好防护。如果我们只对事，那你叫来当事人干什么呢？算了，不说了，道理谁都知道。归根结底还是对人，而非对事，因为没有人就没有了事的结果。
第二，对结果的不满意源于对当事者的不满意
管理中曾经有一种结果性思维很盛行，所以有的领导者常常标榜自己“我只看结果”，这也许是工作中出现问题时领导找当事者‘讨要’说法的理论基础。如果是‘只看结果’，那么在事情（工作）出现未达预期结果时，只需要罚他二百现大洋或杖责二十大板就完事儿了，但领导者为什么还要找来当事者面对面沟通（批评）一番呢？岂不是‘脱了裤子放屁’？
如，上级派张某将生产原料从甲地送到乙地，张某没有按要求的时间送达，造成了生产线拉闸。领导找来张某，首先讲，我对事不对人，尔后，讲了此次事故造成的损失，讲了对全局的影响，讲了应该怎么做才能不误时间，讲了应该以什么样的态度来对待工作，讲了……如此大张旗鼓目的是什么？
我想无外乎三点：让当事者清楚所产生后果的危害性（言外之意是你当时就没有引起思想上的重视）；建议当事者应该以什么样的方式完成任务才能避免误时（言外之意是你的思维与行为造成了这样的结果，我不认可）；希望当事者引以为戒。另外，也许还会告诉当事者应受到的惩罚。
不管领导者对当事者想表达什么，其结果也是想纠正当事者的态度与行为模式，他只是以另外一种形式表达了对当事者的不满。
第三，对事是警示当事者保持与组织或领导的一致
偶然的一次做事失误，谁都不可避免。所以，当领导想‘对事’时，一定是这个事要么是产生了重大的经济损失，要么是在与组织的战略或领导的意图上出现了难以容忍的背离。
此情景下还会是“只对事不对人”吗？鬼才相信。特别是后一种事的结果，领导者一定要纠正当事者的思想偏差，以保证组织全体成员齐心协力、形成团结一致的合力，高效能地实现组织战略或目标。为此，对于做事严重背离组织战略或领导意图的人，不仅是‘对’你一下那么简单，甚至还会将你‘驱逐出境’。
可以不可以“只对事不对人”呢？当然可以，但条件是以此事警示其它人的时候，或当作案例剖析的时候。
所以，当你做的事出了问题，领导对你说“只对事不对人”时，你还是应该想想自己这个‘人’有什么问题吧。对于领导者，就别再用“只对事不对人”当幌子，做批评了别人还不想得罪的美梦了，那只是掩耳盗铃。实事求是更容易让人接受。
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