小江入公司一年，做的是短视频的相关业务，做事勤恳，善于思考，业绩突出，在近期的公司会议上，被任命为部门主管。一时间，大家议论纷纷，比小江先进公司的老员工更是愤愤不平。小江自己内心也很忐忑，一来怕下属们不服气，工作不好开展；二来，他没有过管理的经验，怕出错让领导失望。小江如何才能当好这个部门主管？从普通员工到管理层，如何提高胜任力，成为了关键。
“胜任力”，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。更广泛的定义，胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
胜任力高低有什么分别？我们可以看一个对比，项羽和刘邦：
- 刘邦本是沛县泗水小小的亭长，后来却成了中国历史上杰出的政治家、战略家和军事指挥家，汉朝开国皇帝，汉民族和汉文化的伟大开拓者之一，对汉族的发展以及中国的统一有突出贡献。
- 项羽，周王族姬姓项国后代，勇猛好武，跟随叔父项梁发动吴中起义，反抗秦朝，是西楚霸王。后来却刚愎自用，猜疑亚父范增，终为刘邦所败，自刎于乌江。
从常理分析，项羽的个人能力远高于刘邦，但为什么结局却恰好相反？那是因为，刘邦的胜任力要强于项羽，及时职业维度输于小鱼，但在行为和战略综合维度，知人善用的管理才能，让刘邦成为最终的赢家。
现在，我们从小江的案例为切入点，来分析胜任力的三个因素：
从胜任力的广泛定义里，胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度：
- 职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；
- 行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；
- 战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
1.职业维度
职业维度是指具体的、日常的任务技能。作为一个短视频的从业者，最常见的技能就是拍摄剪辑的能力，将素材处理完善，呈现出一个完整的视频，请看下面的一则招聘启事：
- 负责短视频的后期制作和剪辑包装，完成视频编辑、包装工作和出片。
- 熟练掌握片头、片花、特效、字幕等包装形式，对颜色敏感度高。
- 掌控整个视频的镜头衔接、节奏、动画、质感、色彩、音乐等方面。
- 能够配合编导、摄影师协作达成后期任务。
在这4条要求里，都是具体的，日常需要做的，也就是工作能力首先要过关。小江进公司一年，业绩突出，从这一点上来看，他的职业维度是完全过关的。有一句话说，基层是一切工作的落脚点，唐骏，原微软公司中国首席执行官，现在盛大网络，最开始也是微软的一个小程序员做起的。所以，职业维度是胜任力里的第一关。
2.行为维度
行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能。非具体指有争议的任务，比如过程的争议、结果的争议，相当于一道开放题；任意，指不受约束，没有任何条件的任务，有可能是突发事件，也有可能是关键事件。这涉及到一个人的学习能力、思维能力、创新能力。我们再来看一个招聘启事：
- 针对各行业进行品牌、产品的研究和分析，提供基于各大新媒体平台（抖音、今日头条等等）的营销传播方案，能提供出高质量的图片素材创意或短视频创意；
- 负责公司作品在短视频平台内容传播以及运营；
- 短视频传播效果把控以及数据分析；
- 定期总结短视频发布数据、及时分析总结，更新短视频平台的运营规则。
- 对短视频和自媒体有足够的了解和深入，喜欢短视频。
我们发现，这条招聘启事里的关键词有：创意、传播、运营、效果、分析、了解、分析……这些词，相对来说，比较虚指，要根据工作内容来找落脚点，且考核方面的衡量也比较难确定，不像之前的职业维度，一天的工作任务如果是2个短视频，那就决不允许是1个。
如果说小江在职业维度绰绰有余的话，那么在行为维度，应该是处于中间水平，为什么这么说？我们看，小江进公司一年，哪怕学习能力再强，也不可能把非具体的任务都涉及到，而小江善于思考，也就是他在主动拥抱任意的任务，想过这关，只是时间问题而已！
可口可乐上的“昵称瓶”大获成功，据说成功拉动销量提升20%。而后可口可乐乘胜出击继续发力，推出“歌词瓶”；天猫苏宁的“妈妈再打我一次”等，都是行为维度的展现。在这一阶段，小江不仅要会做，而且要会想，会举一反三，能对结果负责。
3.战略综合维度
战略综合维度是指结合组织情境的管理技能，团对协作、组织协同，领导力等。首先，要对团队所处的环境及现状有了解，其次要能够发挥1+1>2的效能，最后要有共同目标和愿景。职业维度和行为维度是战术，针对短期和局部问题；而战略针对长期和全局问题。通俗的说，战略是回答 “我们为什么要这么做”；战术是回答 “我们要做什么才能达到设计的目标”。就小江的案例来说：
- 整个部门的任务目标是什么，为什么要有这个目标；
- 团队的发展规划是什么；
- 在管辖的范围内如何充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事。
这些都是需要小江思考的问题，而不局限于如何做好一个视频，为什么要做，目的是什么，要达到什么效果，这是战略层面的问题。而这一关，显然是小江最担心的，因为他毫无经验。
小江可以怎么做，来提高自己的胜任力，顺利接手部门主管的职位？
面对胜任力的三个元素，小江可以怎么做，提高自己的胜任力，做一个合格的部门主管呢？
1.增加个体特征的深入性
个体特征——即胜任力中的“力”，表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。个体特征分为五个层次：
- 知识。个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为；
- 技能。完成特定生理或心理任务的能力；
- 自我概念。个体的态度、价值观或自我形象；
- 特质。个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应；
- 动机/需要。个体行为的内在动力。
上述特质可用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。
水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
- 用学习培训的方法，提升外显个体特征。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过学习培训实现其发展。比如小江在短视频运营过程中碰到一个技术问题，通过学习训练就可以解决；
- 用剥洋葱的方法，提升内隐个体特征。 价值、动机等就像一个洋葱，每剥掉一层，就更深入。通过自我觉察、他人反馈和能力测评不断深入了解内在的自我，对自身理想、能力技能、价值观、动力、兴趣爱好等进行评估与分析，对自己有充分的了解，明确与理想能力间的差距，从而有针对性地制定能力提升计划。比如，小江的自我评价是洋葱的第一层，那么同事上级的反馈就是第二层，而能力测评就是第三层，要不断触及洋葱的核心，也能真正掌握自己。
女性世界银行CEO，曾当选为“美国最佳领导人”之一的南希·巴里告诫年轻的领导者：“要抽出时间了解自己，找到自己的激情。要发掘自己的内心，找到自己的力量源泉和人生目标。只要你能够做到这一点，就能够改变这个世界并且在自己的人生旅程中获得真正的快乐”。
提高胜任力的第一步，就是要不断提高冰山上知识技能，消除盲点；以及不断深入挖掘冰山下的内驱里，真正了解自己。
2.增加行为特征的有效性
行为特征——人会做什么？可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。也可以说，这一步，是知道又做到的一步，且这个“做到”可以根据情境的不同，而反复成功。
一个优秀的销售员不会对所有的客户都花费同样的时间，而是找出最有可能成交20%的客户，把时间花费在他们身上，再接着从20%中再找出里面的20%，如此反复，提高效率。销售员找到关键的客户，创造了好的业绩。那么，关键行为也是如此。
比如，小江制作一个短视频，他的目标是最终实现产品的转化，那么行为特征，就是保证每个视频都能够有这样的转化，而不是偶尔一个视频的转化。首先要分析，能够转化的关键行为是什么，是内容，还是推广，还是产品本身？所谓关键行为，就是那些对你希望的结果有重要影响的行为。然后再将这些关键行为运用到每个视频当中，获取最后的有效结果。那么，怎么才能提高行为特征的有效性呢？
- 记录显而易见的行为。有时候，我们过多地注意看不到的行为，却忽视了明显的行为，记录那些显而易见的行为，比如小江可以记录每日的工作流程、花费时间等；
- 从记录里找到关键时刻。不同的花时间会有不同的情况，也会造成不同的结果，从我们的记录里，发现问题出现的关键时刻，发现效果的关键时刻；可以在问题发生前未雨绸缪；在发生后进行迭代。比如小江做视频，创意点通常出现在哪个时间点，以及我们通常说的，哪个时间点的视频更容易被推荐等，这个时间点，就是关键时刻；
- 向能力占优者学习。三个臭皮匠顶个诸葛亮，要想识别关键行为，就不能固步自封，而是要像能力占有者学习。比如同一个视频，团队成员提出的方案如果更优，就要分析学习，而不是一刀切，认为管理层的才是更好的。沃尔玛的总裁说过，自己做的每一件事情，几乎都是从别人那里仿效过来的。通过向能力占优者学习，就能找出解决问题的关键行为，进而解决问题；
- 消除偏见。大多数情况下，我们会认为下级不该质疑上级的决定，不该挑战老板的权威，因此有时下级有更好的意见也没有提出来。我们要做的是消除这种偏见，鼓励创意自由，这样才能促使关键行为的有效性。
识别出关键行为，培养关键行为，加强关键行为，才能让行为特征更有效。
3.增加情景条件的包容性
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。专家研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
个人——职位匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效，从而实现组织的高绩效产出。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。在这里，我们主要是第一重匹配。
- 清晰界定和岗位描述。这个岗位需要做什么，有哪些职责，小江可以通过自己描述，来对职位有一个主动的了解；
- 对比胜任能力标准。从已有的岗位描述里，看自己的能力是否匹配，有哪些能力可以嫁接过来，直接转化为岗位能力，不足的能力就遵从个人特征的方法，进行补足；
- 寻求有效评价方法。小江要胜任部门主管，自己做的好不好并不算数，要从上级、同事等多个层面收集反馈，从问题里试错。
个人——组织匹配是个体与组织的某种相似性或者契合。表现为两种形式：一致性匹配与互补性匹配。一致性匹配指组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与个人的人格、价值观、目标、态度等基本特征上的相似；互补性匹配指个人和组织互相满足对方的需求。研究表明，当组织能够提供一种与个人特征相契合的组织环境时，更易产生积极的经验以及情感，其水平高低与工作满意度和组织承诺有着正向相关关系。
- 改善组织环境。 找到团队共同目标，修整团队愿景，使大家力往一起使；
- 互补组织环境。根据团队目标和个人目标，寻求共同点和不同点，找到契合点，互相成就。
小江首先要确定自己与职位的匹配度，有发现才有解决；然后制造个人和——组织的匹配，让部门的环境氛围，都朝着同一个方向进行。
写在最后的话
项羽失败，是战略综合维度的失败，空有力量，却不能发挥；刘备的成功，是个人特征、行为特征、情景条件共同作用的结果。我们不要做职场的“项羽”，而要做职场的“刘邦”，提高胜任力，成就自身。
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