靈獸按
想要實現“從一家只有門店生意的公司到一家多渠道零售商”，轉型之路不好走。
作者/十里 靈獸 ID/lingshouke
宜家在電商業務上終於邁出更激進的一步。
3月10日，瑞典家居品牌IKEA宜家家居正式上線天貓旗艦店，這也是宜家在全球開出的首個第三方平臺官方旗艦店。此外，宜家官方購物APP也在同日推出。
據悉，此次宜家天貓旗艦店上架3800餘款產品，不過僅服務上海、江蘇、浙江、安徽的消費者，之後將逐步拓展至全國其他省市。同時宜家旗艦店與線下實體店已打通會員體系，且價格一致。
宜家突然加速電商佈局，不免被理解為疫情門店營收受損下“亡羊補牢”的自救手段。
事實上，2018年宜家就曾獨立開發APP和第三方合作，只是未激起任何浪花。
電商一直是宜家的短板。在宜家的佈局和策略中，電商業務並不是重心，甚至曾十分排斥。
但近幾年，宜家面臨著一邊擴張，一邊增速放緩的尷尬處境，昔日“城市地標性建築”時代早已終結，而加速電商佈局就成了宜家“唯一的選擇”。
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業績下滑，發力電商
“電商買賣會減少來店的客人，導致宜家失去一些額外生意。”2008年，82歲的宜家創始人英格瓦·坎普拉德在駁回運營電商的回覆中寫道。
在此後的10年間，宜家與電商就像兩條平行線，各自抵達輝煌後又陷入“停滯”。但宜家並未停止對電商業務的探索，只是在重視線下零售的行業裡，宜家從思想中認為，電商會擠壓線下業務。
甚至在國內品牌紛紛搭上互聯網的早班車時，宜家依舊對中國的電商市場不為所動，反而轉向開啟中國市場外的電商探索。
從2012年開始，宜家先後在英國、德國等20多個國家試水電商業務，直到2016年，才以上海為試點，推出中國的網購服務。
彼時，因宜家在中國正經歷“奪命抽屜櫃”的負面事件，此舉被業內詮釋為“為了消弭用戶的怨憤，對流量進行挽留”的一劑措施。也因電商業務的頁面設計複雜、支付流程繁瑣等問題，中國大多消費者並不買賬，運營一年後僅收穫25萬註冊用戶。
與此同時，宜家在中國線下開啟了擴張之路，以每年新開3家門店的速度在全國擴張，2017年新店開設率更是猛增30%。
靠擴張滿足中國消費者對宜家的好奇心，也許太過自信，畢竟“宜家進駐中國的城市將成為一大地標”這個說法，停留在10年前。隨著宜家在中國的擴張，並沒有為其帶來亮眼的數據，反而成為單店業績增長的絆腳石。
財報顯示，2018財年（截至2018年8月10日），宜家中國銷售額超過146億人民幣，比上年同期增長9.3%。不過，這一增長率與2017財年相比下滑了4.7%，與2016財年相比下滑超10%。
加快市場拓展，尋找流量的邊界，是一種快速增加流量的手段，但伴隨而來的則是開店成本、運營成本以及相關成本的激增。
數據顯示，截至2018年8月31日的12個月，宜家實現淨利潤14.5億歐元，相比2017年17億歐元淨利潤，下滑明顯。對於業績下滑，宜家方面表示，與木材和金屬原料成本價格上漲有關。
但更大的原因是宜家背後的模式造成，與其他零售商不同的，宜家在中國每開一個店，均堅持購地自建而非物業租賃。長週期、高成本給宜家帶來了一定壓力。
而彼時，宜家的對手也正虎視眈眈，居然之家和紅星美凱龍正從線下升級到線上，並進行數字化的改造。2018年，阿里55億入股居然之家，紅星美凱龍則與騰訊達成了戰略合作，後又接受了阿里入股。
宜家不僅面臨規模效應不夠強大，在下沉市場的品牌滲透率較弱，加上過去10年正處經濟上行，消費者對主打“廉價”的家居商品並不“感冒”，讓宜家較為尷尬。
面對這些壓力，宜家唯一能做的就是——轉型，電商業務正是其中之一。
當消費者的消費方式發生改變，過去集中時間逛店，現在除了逛店，碎片化的消費也在時刻發生，宜家不再執著於門店，畢竟在新冠狀疫情之下，實體門店經營陷入了“困境”。
疫情或許是宜家電商化戰略的轉折點，也是重新拾起中產消費者的時機，經濟下行的環境中，消費方式正在發生改變，或許宜家低價、簡約的風格，能夠受到更多消費者的信賴，得以“重生”。
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宜家的數字化野心
探索多年，宜家電商業務仍激不起浪花，主要是宜家的佈局和策略中，重心並不在電商，而是打造全渠道零售。但由於近幾年宜家中國的營收放緩，迫使宜家不得不改變策略。
透過上海的宜家電商業務來看，模式更偏向於O2O的家居服務，充當在線購買、查詢產品目錄的功能存在，而在移動互聯網時代，這些功能完全可以被電商化。
數據顯示，宜家上海網上商城，2018年接待了780萬人次的用戶，銷售額超過7000萬元，可見宜家的確收割不少的流量，觸及更多實體門店之外的消費者。
如果說自建商城是宜家邁出電商的第一步，那擁抱國內流量巨頭，則是蘊藏更大的野心，尤其是觀念上的轉變。
這些年，外資零售巨頭先後歷經了自建電商，到與流量巨頭合作，再到投資的過程，家樂福如此，沃爾瑪亦然，而咖啡業老大星巴克也曾固執地捍衛線下流量的各個入口，但最終還是牽手了阿里。
當然，宜家與星巴克的模式並不相同，星巴克是文化滲透的代表，宜家則是供應鏈和賣場體驗做到極致的代表。實際上，很多中國的零售企業，無論是在賣場動線上，還是商品開發流程等方面，都借鑑了宜家的風格和經驗，但至今沒有人學得特別成功。
這一次，宜家在全渠道的戰略上比較激進。
牽手阿里，首先能夠收割25家賣場之外城市的“宜家粉”。其次，則是阿里擅長的消費場景和玩法的多元化，這一點與宜家一拍即合。
宜家一直向消費者灌輸“線下沉浸式體驗”，入駐天貓首日，宜家開啟了淘寶直播首秀，讓淘寶直播間變身宜家樣板間，消費者躺在家裡也能逛宜家。此外，宜家的線上商城更像是一個基礎的交易平臺，上線天貓後，便能引入拼團、社交互動等多元玩法。
另外，宜家入駐天貓便有利於打通全渠道購物閉環，雙線獲客，並相互導流。到目前為止，宜家已經形成“自有購物網站+天貓官方旗艦店+宜家APP+小程序”的線上渠道矩陣。
但宜家似乎並沒有單純寄希望於天貓上。
去年8月，宜家對外宣佈，2020財年（2019年9月1日-2020年8月31日）將在中國市場投資100億，這是其歷史上最大年度投資額，將用於渠道拓展、數字化和探索新的業務模式。
或許宜家斥資全渠道的背後，是想要重構整個IT系統，即完成數字化變革，避開外資零售曾趟過的坑。
但自建數字化基本不是零售企業的長項，藉助第三方的專業力量來完成可能會更有機會，所以在數字化變革的路上，宜家面前還有很多抉擇和考驗。
當然，另一個核心的問題是，很多線下零售企業仍然沒有足夠的意識，仍舊以“忙不過來”作為藉口，不拓展線上業務。
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宜家的挑戰
在加速電商業務上，宜家想要彎道超車，並非易事，即便牽手了阿里。
家居電商的背後是對冗長供應鏈、配送、物流實效以及運營等多方面的挑戰，還要受到整個家居市場大環境的影響。
同時，家居類商品比較複雜，其中傢俱存在特殊性，從提貨包裝，到卸貨安裝，每一步都需要高水平的物流團隊和技術支持，更何況還要面臨“實物不相符”的電商痛點，從定製、安裝，到運輸等層層難題，需要鉅額成本砸下去。
事實上，國內家居巨頭紅星美凱龍在轉型第一年就鉅虧，銷售額僅40萬。而電商轉型過程中，如何最大化的提高物流效率，並且能夠滿足消費者需求，是宜家要考慮的難題。
不菲的物流成本，還能保住宜家“物美價廉”的優勢嗎？據瞭解，宜家此前在物流方面的做法是建立多個顧客配送中心和小件包裹分撥中心。
2018年，宜家面向全國149個城市推出網上商城業務，自建有4箇中央配送中心和3個小件包裹配送中心，最後一公里到家配送服務由第三方進行承擔，為了提高物流配送速度，宜家還讓商場加入配送網絡。
牽手天貓後，在物流配送端依舊是第三方合作伙伴完成，倉儲是宜家自有設施，這似乎並不符合“傲氣”的宜家作風，但轉型迫在眉睫，實屬無奈。
以提供室內配送、快遞行業來看，單算傢俱類商品的面積重量和利潤後，就是一個虧本的買賣，而宜家還選擇與第三方合作，訂單發貨的處理時間和配送最高效的路徑，都不是輕易能計算出來的。更何況中國各個城市都有不同的特點，這也是為何宜家目前還在四個城市試點的原因。
另外，宜家是一個非常看重物流的企業，有一句名言，宜家從來不運輸空氣。所以，如何在物流端給予成本可控的支持將會是一個極大挑戰。
加速電商業務，對於不逛宜家的人來說，電商業務確實能為其帶來新的客源，進而促進業績的增長，但由於購物目標明確，消費者目的性購買單件商品的可能性更高，能否產生額外的消費需求，還需要觀察。
此外，對於經常逛宜家的人來說，線下購物能產生隨機消費，畢竟面對近萬種商品，到店更能促進額外消費，帶來的附加收益更可觀。
電商與門店該如何權衡，誰為主誰為輔？抑或是齊頭並進，都是需要宜家慎重的問題。畢竟想要實現“從一家只有門店生意的公司到一家多渠道零售商”，轉型之路不好走。（靈獸傳媒原創作品）
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