文/倫納德·謝爾曼（Leonard Sherman），譯/李欣
亞馬遜和阿里巴巴代表著成功的公司，它們的CEO非常明確地把公司的目的鎖定在實現優異的客戶價值上。更廣泛地說，全球業績最佳的那些公司其運營使命都是非常明確的，它們所有的利益相關者也都對之瞭如指掌。
界定公司的目的、優先級和客戶價值，會為公司帶來一顆北極星，來指引公司如何運營。儘管市場、技術和競爭格局的變化速度越來越快，但公司的目的這一基礎可以也應該是持久的。
在成功的公司當中，並非只有亞馬遜在恪守清晰明確的商業目的，這一目的是由根深蒂固的價值觀和信仰來定義的，例如，強生、宜家和星巴克也是如此。
01.強生公司
無論以何種標準衡量，強生都是一家極其成功的公司。在過去的20年裡，強生的股價以超過13%的年複合增長率上揚。照此幅度，在其從事的醫藥及醫療設備領域，強生的營業利潤率和營收增長率一直領先於競爭對手。與規模相近的公司相比，強生目前擁有最高的營業利潤率（接近30%），增長率僅次於亞馬遜。
強生能夠持續取得這樣強勁的業績，靠的正是其明確的公司使命。強生公司創始人之一羅伯特·伍德·約翰遜二世在1932—1963年間擔任公司的董事長，他在1943年強生公司上市前夕制定了公司的信條。約翰遜在明確強生的商業目的時，專門強調了對客戶的關注，這比彼得·德魯克還早了10年：
我們認為，公司首先要對醫生、護士、病患負責，要對天下的父母負責，要對所有使用強生產品和服務的人負責。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都要保證超高品質。
強生公司的信條明確了北極星式的公司價值觀，因此公司管理層就不需要為了應對多變的市場環境而對其基本的戰略方向爭論不休了。
強生公司處理芝加哥泰諾命案的方式就是一個很好的例證，這起事件於1982年發生在芝加哥市區，由於有人改變了藥物成分，導致多人中毒死亡。這次危機使強生公司面臨艱難抉擇。公司有將近五分之一的利潤來自泰諾，並且人們擔心在四處蔓延的恐慌與流言之下，強生銷售額的下滑將難以恢復。
然而，強生並沒有試圖粉飾太平，而是反其道而行之。董事長詹姆斯·伯克立即下令暫停泰諾的生產和推廣，並向全國的醫院發佈警告。在首起死亡事故發生的一週內，強生宣佈召回市場上所有的泰諾。
泰諾重新在美國上市之前，強生研發了一種防拆封包裝，這項創新後來成為製藥行業的標準。這些行動正是源自公司的信條，這個信條鐫刻在強生公司總部入口處的一塊花崗岩上，像北極星一樣指明強生的目標：以服務於客戶需求為首要導向。
而且從長遠來看，所有利益相關者也全都受益了。在強生表明要把客戶的安全置於首位之後，客戶對泰諾的忠誠度大幅度攀升。泰諾重新贏得了危機前的市場份額，強生的整體盈利能力和增長率也很快就恢復了過來。
02.宜家
1943年，英瓦爾·坎普拉德在瑞典創立了宜家，專注於以具有競爭力的低廉價格為全球消費者提供時尚傢俱，正如公司的兩句座右銘所示：“價格低得有意義”和“每日生活更美好”。
對於以客戶為本的商業目的，宜家如此表述：
宜家的經營理念是提供各式各樣設計精良、功能齊全的家居產品，價格低廉，大眾都能買得起。
大多數情況下，那些具有設計感的家居產品，通常只為買得起的小眾而創。宜家自一開始就走不同的路線。我們決定與大多數人站在一起。也就是說，我們要滿足世界各地的人們——擁有不同需要、品位、夢想、願望和財力的人們，想要改善自家家裝和日常生活質量的人們——對家居產品的需求。
製造出昂貴精美的傢俱並不難：只要投入資金並讓消費者買單就行。但是，製造出精美耐用又價格低廉的家居產品就沒有那麼簡單了——這需要不同的方法。我們會找到最簡約的解決方案並在每個方法、流程中保持節約——不過我們不會在理念上偷工減料。
宜家堅定不移地依照這一章程經營了70多年，成了世界上最大的家居產品零售商。雖然宜家是私營企業，披露的財務數據有限，但有報告表明宜家在持續盈利，2015年度收益接近360億美元，憑藉自有資金實現了長足的發展，在43個國家開設了超過328家店鋪。
03.星巴克
星巴克的創始人兼CEO霍華德·舒爾茨在創立星巴克之初，就讓公司顯得與眾不同。在他2011年出版的自傳中闡述了星巴克的商業目的：
作為一名商人，我們內心深處渴求與消費者建立感官和情感上的紐帶，以講述的故事。一遍，兩遍，乃至無數遍。
理想地說，每家星巴克門店都要講述關於咖啡的故事，講述我們這個組織的信仰。這個故事要通過我們產品的味道和外觀，通過消費者看到的、聽到的和聞到的一切，才能展現出來。我們的門店和合作夥伴在攜手提供一片綠洲，營造一種舒適愜意、加深彼此聯繫的愉悅感受，並對咖啡和我們所服務的社區表達深深的敬意時，是做得最好的。
在這顆北極星的指引下，舒爾茨制定的戰略，強調產品質量和卓越的客戶體驗，通過廣泛的員工培訓以及精良的店面設計，讓客戶能看見“劇場化”的咖啡製作，並與咖啡師零距離接觸，很多咖啡師和老主顧私交都不錯。
1992年，星巴克上市了。在舒爾茨的帶領下，依仗忠實的老主顧們不斷高價購買咖啡，公司的足跡迅速遍佈全球，成為強有力的品牌。到2000年，舒爾茨卸任CEO時，星巴克已經在全球開設了近4000家門店，營收超過20億美元，市值超過70億美元。
但在之後的歲月裡，舒爾茨的繼任者吉姆·羅伯茨偏離了原來的公司願景，以犧牲客戶體驗為代價，開始追求超速發展。
為了取悅華爾街，星巴克設定了野心勃勃的發展目標，2000—2007年，星巴克的門店數增加了4倍。公司安裝了更快更大的沖泡機器，經常會擋住客戶的視線，減少了對咖啡師的培訓，不再重視營造店內氛圍。
隨著星巴克的很多顧客開始質疑咖啡品質的下降還能否配得上如此高價的時候，麥當勞和唐恩都樂開始攻城略地，它們的市場份額不斷增長。2008年，舒爾茨重新出任CEO時，星巴克的同店銷售額正在快速下滑，其市值從2006年時近270億美元的峰值縮水至2009年的73億美元。
舒爾茨離開的這段時間，星巴克喪失了其北極星式的目標，導致了它在市場上的慘狀。
迴歸後的舒爾茨構建了一套復興戰略，讓星巴克重回最初的商業目的，即提供優質的產品和卓越的客戶體驗。
舒爾茨在實施戰略時，重新構建了高管團隊，使他們圍繞著清晰的公司願景團結起來，同時關閉了幾百家多餘或不符合公司高標準客戶消費服務的門店。他還增加了對咖啡師的培訓，7,000多家美國門店同時暫停營業，進行3小時的員工強化培訓，包括向每個門店播放一段來自CEO的視頻信息。
2008年，舒爾茨為了鞏固星巴克的核心價值觀，斥資讓一萬名門店經理到新奧爾良市參加公司全球會議。為了重建顧客與咖啡師以及咖啡製作過程之間的紐帶關係，舒爾茨重新設計了門店，更換了更小的咖啡機。最後，他還推出了新產品，重新確立了星巴克在咖啡領域的霸主地位。
舒爾茨重塑了公司的核心價值觀，他的復興戰略取得了顯著成果。2008—2015年，星巴克扭轉了同店銷售額連年下滑的局面，從每年減少9%到增加9%，年銷售額和淨利潤分別增加了85%和773%，市值也增加了近10倍。
總的來說，強生、宜家和星巴克用了這樣的辦法走向輝煌：創造或重塑與眾不同且清晰明瞭的商業目的——讓這樣一顆北極星指引他們的管理行為和長期策略。
——本文節選自《哥倫比亞商學院商業策略課》
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