對於日系車，開始我是不屑的。
畢竟，之前看到太多國內的報道，留下的都是“日本車皮薄”，“吸能大法”之類的負面印象。
不過，偶爾回憶起電視上看到的阿富汗、伊拉克或者非洲等戰亂地區。
那些很多拿著AK47的小哥就坐在破破爛爛的豐田皮卡上。
就這樣和敵人“突突突”了。
甚至還取得驚人的戰績。
“戰場利器豐田皮卡有多牛？
曾擊毀百輛利比亞坦克！”
多少有些讓人困惑。
再想到日系車在國外市場的強勢，以及在全球數一數二的銷量。
又多了些疑問。
“老外難道不要命的嗎？”
“還是說國外的日系車和國內的不一樣呢？”
這些，讓我對日系車愈發有興趣了。
由於工作的關係，今天主要分享是日系車企的獨到管理，以及供應商眼中的日系車企要求。
而對象呢，自然是日系車的老大——豐田。
一起來看看，豐田有哪些值得學習的地方。
01 豐田是如何宣傳自己的？
車到山前必有路，有路必有豐田車
豐田的廣告宣傳語，猛一聽有些土，甚至有點山寨。
不過細品之下，卻別有一番滋味。
前半句是對車子質量的自豪，開到哪（哪怕山前），我都有路。
後半句是對車子銷量的自信，只要是路上，都有豐田車。
看著這些年不是第一就是第二的銷量，這份自信還是有底氣的。
02 研發：從CE到TNGA
如果說福特的流水線是汽車生產方式的第一次革命。
福特T型車的流水線
豐田的CE制度堪稱福特流水線以來的第二次革命。
CE（Chief Engineer），即工程師制度，1950年，豐田將CE制度引入產品開發流程。
其核心理念，每個車種以主工程師（總工程師）為中心推進新產品的企劃與開發，並通過豐田精益生產方式(TPS)實現產品產出，CE作為中心環節要與多個部門進行溝通協調，這意味著每一個車型的發動機、底盤、內飾等環節都需要有專業的工程師團隊對接。
CE制度下的豐田迅速發展，也影響了很多的車企，現在很多的車企還是採用這種模式指導。
不過，當豐田已經累積了800種發動機、100多個生產平臺、銷量達到千萬輛級別時，如何讓一些新的技術在這麼多平臺和發動機快速普及就變成了一個很困難的整改，在這麼多團隊中的協調也會出現失衡。
於是2010年，豐田推出了TNGA模式。
TNGA（Toyota New Global Architecture），翻譯一下就是豐田全新全球體系架構，號稱是豐田生產理念的轉變。它將提高汽車的基本性能，提升產品競爭力，製造富有魅力的“更好的汽車”。
按這個概念，可以使豐田直接的使同平臺車型，同時使用大量的通用化零部件。
它不再停留於對產品線的梳理與重新組合，而是徹底將全產業鏈進行整合，形成生產、銷售、研發、零部件等各環節於一體的聚攏體系。
使得先進技術迅速佈局到多款產品，提高產品性能的同時優化整個生產過程，同時最大化的形成柔性生產，使市場需求快速反饋到生產與研發。
看到這裡的老司機，一定會和大眾的的MQB平臺聯繫起來。
MQB模塊是將大量的汽車零部件實現標準化，令它們可以在不同品牌和不同級別的車型中實現共享。最終降低車型的開發費用、週期以及生產環節的製造成本。
而TNGA不單單只是追求零部件的共通，其意義更多的體現在“人”的應用上。
目前大部分車企的產銷架構，生產和銷售部門之間幾乎毫無交集。
雖然這些企業也知道，也都希望將汽車的柔性生產和對市場的快速反應做到極致，但如何在汽車複雜而又冗長的架構下使人改變汽車思維，是一件非常難的事情。
也就是說，在TNGA架構的推行，難點不在技術，而在於人的思維變化。
那麼外界會問，豐田是如何做到的？又如何保證延續性的呢？
答案是TPS生產方式。
03 TPS：豐田之道
TPS全稱為Toyota Production System，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式，直譯為豐田生產體系，但是卡爾先生更喜歡稱它為“豐田之道”。
因為很多廠家都在學TPS，幾乎每家公司都在做精益。
但是很少學到家的，做到位的！TPS也似乎慢慢變成了一種“玄學”。
既然是玄學，這裡就不班門弄斧了，只是分享其中最核心的一些理念。
豐田之道的框架
思想工具
圖中有些是日語和英語，翻譯一下分別是：
持續改進：挑戰，改善，現地和現物
尊重他人：尊重、團隊合作
關於TPS再多囉嗦兩句：
“TPS的精髓在於：每一個員工都有機會以自己的工作方式去發現問題，解決問題，並進行改善。”
“很多企業有了看板，也有了按燈系統，但切記‘現場看板’和‘按燈拉繩’只是工具，怎樣運用這些工具才是關鍵。沒有不斷改善的原動力，這些東西只是裝飾。”
04 豐田對供應商的管理
與歐美車企相比，日系的供應商要穩定很多，它們的供應商體系相對封閉。
以豐田為例，它們有一個後援會，叫做協豐會。
這個組織是豐田的指定合作伙伴，豐田一般不從外面沒事就開招標會這種，只在這個協豐會里一直找製造商，有點類似“自己圈子”，“兄弟企業”的感覺。
而歐美車企就不一樣了，在保證零件能開發出來的前提下，常常招標，誰價格低招誰，更多是“按規矩辦事”，所以給歐美配套的供應商常常缺乏歸屬感和安全感。
這一點還體現在幫助供應商方面。
日本專家在現場指導
在供應商遇到問題時，如技術或管理問題，豐田會派上多位專家在供應商處待上數天進行指導，幫助解決問題。而歐美車企很少提供幫助，實在供不上貨了就罰款。
豐田對供應商絲毫不藏掖的幫助，也幫助了很多企業成長。
當然，日系的供應商體系，也不是沒有問題，容易存在相互持股和利益糾葛，但是越往下（2，3級之後供應商），就越不團結。
足夠的信任是建立在嚴格的要求基礎上的，豐田對供應商有嚴格的要求標準。
整車質量是由研發，生產過程，供應商零件質量等因素決定的。
如果，這些都控制好了，整車相信不會差了，所以才有文章開頭的“神車”了。
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