前言：突如其來的疫情，其實並沒有給我們創造新的問題，而是將原本的問題放大了。
作者 | 趙昕
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
“和尚挑水的故事”大家都耳熟能詳：一個和尚可以挑2桶水，2個和尚卻只能抬1桶水，三個和尚就“變得”無水可喝了。
把這個故事放在汽車服務企業管理上，就映射出如何讓維修廠內的員工更高效的團結合作、如何以最少的人力創造最大的價值。
也就是我們今天要重點講述的問題——人效（產值/人數）。
熬了近一個月的時間，現在終於全國大部分地區陸陸續續開啟了維修廠的復工潮，可是我們不難發現原本關於人才的“三難問題（招人難、用人難、留人難）”，在疫情的衝擊下變得更加艱難，加上由於整體消費能力下滑，維修廠資金壓力等影響，維修廠對於提高人效的訴求就顯得更加必要，因為疫情將很多維修廠“逼到”盈虧平衡線上，猶如走鋼絲，甚至“逼到”了盈虧平衡性以下，隨時都有破產倒閉的風險。
人員成本變成了不得不考慮的問題，人不是越多越好，也不是越少越好，而是越高效越好。
想要提升人效，有三個問題是在疫情下復工，我們必須仔細考慮並且認真解決的：
1、 門店的組織框架需要多少崗位？
2、 門店需要多少人員？
3、 門店該給人員發放多少工資？
這三個問題不可跳躍，必須一條一條的解決。一旦出現混亂，那麼門店的人效就不可能達到最佳水平。
解決這三個問題的思路，筆者總結了12個字：
“按責定崗，按量定人，按權定資。”
接下來，我們按照這12個字來學習今天的內容，如何建立高效的團隊，讓人效接近峰值。
一、 按責定崗
這是在疫情之下我們首先要思考的問題：我們的門店需要哪些崗位？確定了之後，就很容易得出組織框架圖。
可是在我們以往的輔導經驗中，發現很多門店喜歡先找一張較為完整的組織框架圖，然後根據自己的情況往裡面“填”。這樣做非常容易造成崗位分工不明確，責任防區不清晰等問題，自然也就效率低下了。
正確的思路是：門店需要解決哪些問題？也就是責任。無論您的企業定位是快修快保店、洗美店、一站式還是綜合性維修廠，都會有相應的責任。根據這些要解決的問題，去確定需要設置哪些崗位。
新建店面要做市場評估和可行性報告，最好找專業的人員來做。而已經在運行的門店可以根據往期的數據，尤其是去年的數據來判定崗位是否應該增減，判定的標準是該項目是否盈利？如果不盈利，今年有沒有辦法盈利（提高產值）？兩個答案都是否，那麼就要刪減人員，或者整個項目組去掉。
二、 按量定人
確定了我們需要多少崗位之後，接著要解決的是人數的問題。
而解決人數的問題有兩步，核心思路都是“按工作量定人數”：
第一，每個崗位需要多少人？
根據“按量定人”的原則：該崗位有多少工作量，就配備多少人員。也就是要確保每個人員的“工作飽和度”，如果工作不飽和，人力資源就會浪費，而且員工上班會變得無所事事；反之，工作過於飽和會導致工作不能及時完成或工作質量下降，員工也容易產生抱怨。
如：假設門店每天的進廠量為18批，而原本僅有一個專職接待。按照SA的正常接待能力7-8批/天測算，一個人是無法接待這麼多的進廠量的，而有人會說，我可以讓其他崗位人員負責接待啊？
如果僅僅超出一點或者只是臨時性的，那麼讓其他人員兼職完全沒有問題。但是如果超過過多，門店依舊可以讓其他崗位兼職，只能說明門店其他崗位安排不飽和。
因此，門店完全可以考慮新設置一個接待崗，這樣既提升了接待質量，很大程度上確保了客戶滿意度。同時讓每個SA有更多的時間去挖掘客戶的潛在需求點和推薦產品，客單價自然也就會比原本高。
第二，遇到工作不飽和但又需要的崗位怎麼辦？
經過“按責定崗”的邏輯完成了崗位設定，但是推算到“按量定崗”時，發現沒有那麼大的工作量怎麼辦？
首先，是否存在多個“必要但量不足”的崗位，如果有可以進行合併，也就是我們常常說的“一人多崗”，這點對於獨立的汽車後市場企業來講尤為重要，不可以生搬硬套固定的框架。
其次，不要光考慮“現量”還要考慮“增量”。“現量”指的是現在擁有的崗位工作量，“增量”指的是未來會增加的量；如現在美容組每天維修的是10臺，這個數據是否已經無法再增加，接待時有沒有更多的轉化可能？關於美容產品的宣傳集客是否還有增加的可能性？
答案是有，那該崗位人數依舊可以增加，而增加的人員工作量是不飽和的，多出來的時間就是用量挖掘提升未來的產量。
以及半年左右時間有開新分店的計劃，那麼就可以做好B角培養。
三、 按權定資
有一句網絡段子叫做“工作中所有的問題都可以用發工資來解決，如果不能，那就發更多的工資。。。”笑一笑中，我們不難理解，工資所得是員工積極性的原始驅動力。而很多人的理解是，做事越多的人工資應該越高。是這樣的嗎？
站在企業規劃的角度來看，絕對不是，“按權定資”中的“權”不是權力，而是權重，企業需要的權重。作為企業老闆需要做的事情是：“讓員工做更多企業當下需要做的事情，而不是盲目的忙碌。”
那什麼是“維修廠當下需要做的事情呢？”先看下圖：
這是任何一家汽車後市場企業都會經歷的四個階段，大家可以先思考，目前我們門店處於哪個階段，然後在根據不同階段制定出不同的工資體系。
起步期：業務為王，沒有客戶進店，一切都是浮雲。因此，所有人想拿高工資，都需要為門店吸引更多的客戶，每個崗位的分工不同，即使是技術性崗位也可以增加“會員卡推薦”“客單價”“轉介紹”等業務性考核與獎勵。
發展期：快速推進，起步期解決的是從無到有（即從0到1）的過程，發展期階段解決的是從1到N的問題，需要增加回頭客，那麼工資制度考核時，“客戶滿意度”“返修率”等質量性考核與獎勵要多，如“月度轉介紹數第一名，額外獎勵2000元”等。
成熟期：精細管理，穩中求進。卓越的團隊各級管理者（前臺主管、車間主管、庫管等）的成為高工資群體，因為他們高質量的完成工作會是維修廠當下的需求。
衰退期：創新，推陳出新。由於一家維修廠的有效服務半徑最多5公里，長期之後，業務會遇到瓶頸或衰退，這是需要以工資為引導，讓員工更積極的開闢新的客戶或者新的業務。
小結：
突如其來的疫情本質上並未給汽車後市場創造問題，但放大了很多問題。團隊中常見的問題就是“組織框架不清晰”“人員安排不合理”“工資隨意發放”，進而導致“和尚越多，廟裡水越少”——人效低下；疫情給我們踩了剎車，使得只有好的團隊才能生存下來，而好的團隊源自“按責定崗，按量定人，按權定資。”
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