經常聽到有人談跨界做後端的這個概念。後端與前端站在整個商業模式的角度來設計的話，如果是跨界去做後端的話，那後端的行業也一樣有同行在競爭，這不一定具備優勢？
後端要如何去設計才不會被別人所模仿？那我們要如何才能讓這個後端與前端鎖定？也就是說如何讓客戶加入了前端的消費就一定會在我們這有後端的消費，而不會跑去別人那裡消費？
又如何來設計這個產品與服務的不斷升級的方向？即使你把老客戶打造成鋼絲，那如果說你的後端的產品與服務或者價值、體驗、利益等等有一天被競爭對手的創新所超越了，那也就是說客戶就有了更好的選擇，你覺得他們還可能忠誠？
有一家做刀片的廠家，為了後端的銷售，把前端做刀片架子作為渠道，刀架子設計的形狀只能匹配他們的刀片。他的模式後來被別的電動剃鬚刀幹掉了。
從提問能夠看出幾點：第一，對跨界的概念並不太清楚；第二、對商業模式的認識不夠深刻，應該是理論看得多，缺少真正的商業實踐。可以簡單的解答一下。
首先，跨界做後端是兩種市場壓力下做走的道理。
第一種：我的產品存在嚴重的競爭，為了避開競爭，我需要提高我的服務品質，這樣我就能有更多優勢獲得客戶的認可，同時如果我還能夠把價格壓到更低，那優勢就更大了；此時，問題就來了，服務品質提升，價格降低，我的利潤就沒有了，甚至要會虧本，此時怎麼辦？
可以從三個方面來實現自己的利潤：
1、我砍掉更多的業務，集中一個業務，把服務品質提上來，這種做到聚焦之後，不但競爭力更強了，服務成本也降低了，集中批量採購，原料成本也降低了；
2、整合產業鏈上游，我的店雖然不賺錢，但是我自己來做原材料的生產，我的原材料賺了錢，這就是為什麼商業模式裡面有產業鏈的整合，這也是提高利潤降低成本的表現；
3、集中研發，集中服務，集中採購和上游產業鏈整合，讓我的成本降低了，利潤有了，為了讓利潤更大化，我可以藉助自己的客戶，從他們身上賺更多的錢，給他們提供其他配套和相關聯的後端服務；
其實說白了，這種後端是站在自己本身產品競爭激烈的情況下所產生的必然反應，是市場競爭所帶來的必然結果。
第二種：把自己的產品變後端我自己的產品和服務本身就有很強的優勢，但是在活動用戶上存在阻力，所以我就設置一個前端的公司來獲取用戶，然後把用戶導入到我公司本身的產品和服務上來賺錢。
打個比方：我是做營銷型網站業務的，一開始要業務員去做陌生拜訪，讓企業來做營銷型網站，這個溝通成本比較高。所以我前端成立一家培訓公司，銷售課程，高價值課程，企業可以免費參加。表面上營銷型網站系統是培訓公司的後端，其實是營銷型網站系統的公司為了搞業務，搞了一個培訓公司搞客戶。
比如我的公司是做金融投資理財，我如何獲得更多的客戶呢？開一個家政保潔公司，你在別人的保潔公司充值6000 元的年卡，什麼送的東西都沒有。但是你在我的保潔公司充值 6000 元的年卡，其中 3000 元給你打到了我們理財公司的賬戶，你只要去公司激活就行了。這樣，是不是很順理成章的就把優質的客戶弄過去了。
為什麼保潔公司充值 6000 元，還可以返 3000 元到理財賬戶呢？因為保潔公司壓根就不求賺錢，只求把客戶搞過去。同時正因為有這個舉動，這個保潔公司肯定把其他保潔公司的生意都搶了，這就是前端後端的搭配組合。
還有如何才能避免競爭對手模仿，有三個防止對手模仿的參考：
1、挖掘與培養大量的人才，商業的競爭就是人才的競爭，沒有人才，什麼都扯談，可以模仿你的表面，但模仿不了你的團隊；
2、速度，快速跑馬圈地，把顧客圈到手上，有了大量的粉絲基數，你就可以整合更多的資源來服務你的顧客；
3、戰略方向，表面上都是打仗，但是最終的戰略方向很大程度上確定了戰爭的勝利；日本人為什麼在中國失敗，因為戰略方向失敗了，日本的正確戰略是發展海洋貿易，而他們卻想侵略內陸獲取物資；戰略+人才+速度。是核心競爭壁壘，說白了，這三者還看領導人的思維。
問題中提到，就算打造了鋼絲級的客戶，如果對手的產品比你強，他還是會選擇別人。這個問題的回答是肯定的，肯定選擇別人！所以需要不斷的進步！還有，打造鋼絲級客戶的目的要搞明白，是為了打敗那些跟你產品服務差不多的，但是從來不注重客戶培育和用戶體驗的人。所以這些問題都不矛盾。
大家不要自己胡思亂想設計這個模式設計那個模式，相信大家都看到很多人是因為：自己什麼都不懂就去設計模式這些，結果把自己玩死了，專業的事只需交給專業的人去做，關注我，先學習，在模仿！
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