一场疫情，让口罩成为抢手货，3M口罩，更是“一罩难求”，可谓是上演了一场「疯狂的口罩」。那么口罩背后的3M帝国，究竟有多波澜壮阔，本文将深入解读。

在这场疫情中，人们几乎只认可3M，而不认其他国产品牌，哪怕买到国产品牌，也想着要买上3M口罩，才省心。能买到3M口罩，是很多人的梦想。

疫情面前，许多人的奉献精神凸显了出来，与此同时，3M 这家口罩制造商也受到了前所未有的关注。1月22日，3M 中国 CEO 宣布，工厂正在开足马力，7×24小时全产能运转，以保证口罩供应。

然而，你可曾想到，3M曾经是个挖矿起家、濒临倒闭边缘的公司么？实际上口罩只是3M众多产品里的“冰山一角”，在各行各业各个领域，3M的产品早已渗透入日常生活和工业生产的几乎每个角落。

用3M自己的说法是：每天起床，3米之内就一定能看到3M的产品。

01

从挖矿转型到包罗万象

3M公司，创建于1902年，当时正值美国的淘金热，当时5个年轻人（Henry Bryan、Hermon Cable、Dr.J .Danley Budd、John Dwan和William McGonagle）聚在一起，看中了明尼苏达州的圣保罗市丰富的铁矿石，于是决定合伙投资开一家采矿公司，开采矿石，用来做砂轮。

（▲3M五位创始人）

这五个人分别是一位律师、一位医生、一个市场肉贩和两名铁路公司高管，和矿业都不搭边，对矿业也不熟，然而，他们都满腔热血地想抓住风口发财致富，不过没料到的是，辛辛苦苦开采了两年，得到的不是刚玉，而是质偏软，没有商业价值的斜长岩，这个矿场的金刚砂纯度不够，最后的结论是，唯有想出其他具有高附加值的应用方式，才能生存下去。

由于前期计划不周，加上几位创始人都是外行，3M在矿场开采很久后才发现当地的矿藏没啥价值，公司一度陷入破产边缘。绝境之下，3M改行做砂纸生意。结果做出来的砂纸质量太差，惨遭大批客户投诉，公司再次濒临破产。

（3M 公司起家的 2 层厂房）

创始人的设想很美好，然而现实却很骨感。没料到的是，辛辛苦苦开采了两年，得到的不是刚玉，而是质偏软，没有商业价值的斜长岩。

这家初创公司一下子陷入困境，在酒吧间交易的股票价格暴跌，两股才能换一杯廉价的洋酒。

这时候来了一个年轻人，20岁的威廉·麦克奈特（William L. McKnight），加入公司担任助理会计。

麦克奈特性格腼腆但心思细腻，他了解到公司财务状况糟糕，并针对性地提出了开源节流的方法，很快就得到赏识被一步步提拔成为总经理。

（3M帝国缔造史 INREVO梳理）

麦克奈特以及后续人才的加入，将3M公司步入正轨。公司转向利用开采的砂矿制造砂纸，随后陆续研发出多个里程碑式的产品，例如降低汽车制造中粉尘污染的干湿两用防水砂纸，以及工厂必备的隔离胶带。后来在此基础上，它又发明了如今我们随处可见的透明胶带。

失败乃成功之母，3M公司因此获得不少教训，开始重视产品质量和创新。随后开启了波澜壮阔的传奇发展历程，产品五花八门，覆盖众多领域。

02

3M公司的价值体系

及创新铁律

如果想了解3M如何鼓励公司内部的创新活动，首先要公司价值体系开始，特别是公司一项规定“切勿随意扼杀新的产品构想”。

公司可能会放缓产品开发的速度，或是不愿为其成立产品创新小组，但是并不会扼杀产品构想的推介人。这样一来，公司环境会更适合富有创新精神的人发展。”

3M的领导层不遗余力地褒扬公司过去和现在的英雄人物，从而强化自主权、创新、自动自发以及创业精神等共同的价值观。整个高层管理团队以及许多他们的前辈，就是年轻一辈景仰的典范。

（理查德·德鲁）

公司传奇人物理查德·德鲁和约翰·伯登来说，他们的故事对年轻一辈的启发极大。当时，公司的销售人员拜访某家汽车工厂时发现，工人在为新款双色汽车调喷漆时，两种颜色的漆料老是混在一块。3M当时有位年轻的实验室技术人员德鲁开发出一种可以掩盖不需要油漆部分的遮盖胶带（这是3M第一款胶带），顺利解决了问题。

到1930年，也就是杜邦推出玻璃纸6年之后，德鲁又研究出将粘胶涂到玻璃纸上的技术，透明胶带就这样诞生了。这种胶带起初仅限于工业包装使用，直到3M另一位英雄人物——业务经理伯登发明一种内置切纸刀片的卷轴，透明胶带才开始大放光彩。

（3M典型作风的重要意义）

3M的价值体系强调，几乎所有的点子都是好的。某位评论家说：“因为采取多元产品战略，所以3M很容易弥漫着几乎任何点子都可以应用的想法。”

有个流传已久的故事。某种带状材料失败之后，3M拿来二次利用，做成胸罩里的塑料罩杯，但也没有成功。美国职业安全卫生管理局成立之后，3M把这项材料拿来做成安全面罩，后来甚至成为美国劳工的安全标准配备。

就算失败，公司也会予以支持。就在第二次世界大战结束后不久，3M曾进行过一项开发手术衣的计划，这种产品可供外科医生在手术时使用，以避免细菌侵入皮肤。该计划两度遭到资深主管封杀。不过由于相关人员的坚持，最后终于开发出成功的手术衣，并为一年营业额高达4亿美元的医疗保健业务铺路。

3M公司内部保留并不断传颂这些故事，当大公司里具备创新精神的员工面临困难、受到挫折或是失败打击时，可以通过这些故事知道，他们并不是唯一遭受困难阻挠的人，在3M，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有尝试、犯错的空间，坚持到底的人终究会得到公司肯定。

这意味着要与（管理）矛盾共存：一方面要非常支持可能成功的好点子，但是又不能冒昧地过度投资，因为3M毕竟是非常务实的商业性公司。

（3M通常的做法）

一般来讲，一项产品通常需要十年甚至更长时间才能为市场所接受，10年听起来好像很长，不过许多正式调查报告显示，不论什么领域，不论技术高低，从构想发展为商业产品，需要10~20年。

3M是第一家将创新视为“数字游戏”的企业。研发部门副总裁亚当斯表示：“我们的战略是生产一些，卖掉一些，然后再多生产一些。”他的一位同事进一步阐释3M的战略说：“从小处着手，逐渐朝大目标迈进，所有的点子都有机会实现，成为在市场上推出的产品。

公司对原始的构想不会设限。”这些案子虽然大多失败，少部分稍有斩获，最后终究有几个会克服重重关卡，获得成功。

凡是想要组织小组开发产品的人，不论所研究的是固态物理，还是微电子，3M都很乐意提供研究资金。而且，坐落于圣保罗的总公司犹如“企业校园”，本身就是创新实验的温床。他们能根据构想迅速做出产品原型，其速度令人叹为观止。在产品开发过程中，从概念成型一直到产品问世，使用者也一直密切参与。

3M还秉持“产品最低规模”的理念。新事业投资部门主管表示：“根据以往的经验，在产品进入市场之前，公司实在无法精确预估新产品的销售成长情形。所以3M通常是在产品问世之后才进行市场预测，而不是在之前。产品创新部门的产品如果详加分析绝对过不了关，这要靠信念才行。”

（3M结构的三个重要特征）

这样的做法，在3M具有悠久的历史（和传统企业的做法大相径庭），并顺利带领公司迈向成功之路。

3M的许多做法都非常有弹性，特别是新构想的开发。在3M，如果某产品开发部门成员提出一个新构想，他会依循正常的途径，先向直属上司争取经费。假设上司拒绝他的要求，这时候3M就可以施展弹性的魔力。他可以转向另一个部门申请，如果再度吃到闭门羹，他可以再接再厉，去另外一个部门争取。

他可能属于黏合剂生产部门，不过说不定几经辗转之后，他会跑到办公室用品部门去。如果所有的部门都拒绝了他，他最后还可以投入产品创新部门的怀抱。许多真正高深的研究提案最后都在这儿落脚。

3M是怎么让这种做法成功的？很简单，公司给予经理充分的奖励，鼓励他们这样做。小组负责人如果能对外争取到研究经费，本身也可以获得一部分奖金。公司也以同样的原则激励部门主管。在直接的奖励吸引之下，部门主管会积极对外推销新构想，争取经费。

如果你是买方，则会积极寻找值得投资的构想。所以，3M调动人力的组织结构非常有弹性。A小组的某个成员在把点子推销给B小组的经理之后，就会随之转移到B小组工作。

3M还有一些相关的规定，譬如，每个部门的营业额中，至少有20%必须来自最近5年之内开发的产品。公司四十几个部门（不论业务的成长速度快慢）都必须遵守这个规定，就传统的理论来看实在不可思议。

在其他公司，这样的目标主要是针对整个公司，部门主管难以激发所需的员工热忱。3M始终要求各个部门必须达到这样的目标，迫使40个部门主管积极开发研究新产品。

富有弹性的公司组织结构，没有过多的书面材料和繁文缛节，内部竞争非常盛行。各项要素彼此配合发挥作用，经过几十年的历练，3M的创新才能有今日的成绩

03

颠覆传统流水线工厂

企业的15%规则

在20世纪三四十年代的时候，董事长叫威廉·麦克奈特，他就有一个想法，今天看起来都是很先进的，甚至是颠覆性的。那就是：你只需要雇一个好人，然后就甭管他了，给予他充分的信任。在这个理念下，他在公司中做了很多新的尝试。

比如， 3M公司的技术人员可以把15%的时间花在他们自己选择的项目上，而不一定是工作项目。今天大家办公室里随手在用的便利贴，就是在这15%的业余时间里生产的。甚至这个3M公司的研发主管说，在今天赖以生存的各种发明当中，绝大多数是在这自主的15%的时间里面产生的。

给大家自主性的时候会产生很多创造力，这也同样启发了互联网企业，当然这里面最有名的案例自然是谷歌公司了。谷歌有一个政策，鼓励工程师每周花一天的时间做副产品，或者说用20%的时间来做自己想做的事情，跟正常的工作没有任何关系都是可以的。

我们常用到的谷歌邮箱、谷歌翻译，这种非常普及的产品都是来自这20%的时间。谷歌的工程师亚历克，在一次接受电视采访的时候说，谷歌公司几乎所有的新想法全都是在那20%的时间里冒出来的。所以，如果能够自主地决定自己的工作内容，对创造力的激发其实是非常大的。不仅是决定自己做什么，决定怎么做也能调动积极性。

3M公司这一举措，在那个工人只是流水线上的“螺丝钉”，不停操作重复性动作的年代，可以说是非常大胆和具有先锋性的举措，这项制度催生出了多款3M爆款产品，其中就包括火遍全球的Post-it便利贴。

有人说，3M除了上帝之外，什么都可以造出来。

成立100多年来，3M平均以每两天研发3个的速度发明新产品，从无痕挂钩、便利贴、百洁布、拖把这些日用品到用于电子显示器的增亮膜、用于喷墨打印机、手机和其他电子设备的柔性电路，甚至美军战斗头盔，美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡胶鞋底，也都是3M的产品。

超过6万种产品被用于家庭、企业、学校、和医院等行业，3M的科技和产品已经渗透到地球上的多数行业，融入到人们的生活中。

持续创新是这家百年老店的生命力所在，从破产边缘逆袭成为世界500强的3M，如今可以说是一个运转精巧的创新实验室，其三分之一的销售额来自于过去五年内发明的产品，在福布斯全球创新公司排行中，3M位列第三，仅次于苹果和谷歌。

（麦克奈特阐述3M创新基因）

从20岁加入3M，麦克奈特在这家公司干到了79岁，从周薪12美金的小职员一路被提拔成总经理、总裁再到董事长，他被认为是3M企业文化的灵魂人物，他在1940年写下的一段话奠定了3M的创新基因。

04

3M公司在中国

口罩与业绩

1984年11月，3M中国有限公司于在中国上海注册成立，是在经济特区外成立的中国第一家外商独资企业，也是上海市第一家外商独资企业。

（3M中国公司主要分布在长三角和珠三角）

如今3M中国有限公司已建立了12家公司、11个生产基地、27个办事处、1个研发中心和4个技术中心，员工超过8,2 00人。3M中国有限公司已建立了12家公司、11个生产基地、27个办事处、1个研发中心和4个技术中心，员工超过8,200人。

3M口罩在中国大红大火，但其销售额还占不到3M全球总营收的2%，口罩所在的消费业务更是3M五大板块业务中收入占比、利润率中最低的。作为综合发展的工业巨头，3M在主业取得成功的同时，还能把口罩这做得如此优秀，原因是什么呢？INREVO对3M公司的中国之路，进行了如下的梳理。

（3M中国发展历程）

一方面是它们技术先进、品牌简约易记、注重宣传，而且有先发优势。

20世纪70年代，3M就已经研发出首款颗粒物防护口罩。早在1984年，3M就已进入中国市场，主要销售工业用安全防护口罩，彼时它的客户全是矿产、钢铁、造船厂等重工业企业。当时3M一边为企业工人提供免费的防护培训，一边积极参与政府防护标准的制定，塑造了自身的权威性。

在产品方面，3M确实很硬核。相比传统的过滤材料，3M的高效静电滤棉技术可以增加过滤颗粒物的效率。在N95口罩的官方测评里，3M的产品质量名列前茅。

2003年，非典突然降临，专业口罩第一次吸引了全民注意。3M广做公益，在2003年非典和2008年汶川大地震上，他们都捐赠了大量口罩。当时电视屏幕上出现的医护人员穿戴的基本都是3M的N95防护口罩和防护服。

3M口罩在疫情风口上引领群雄，站稳了“口罩一哥”的位置，销售由此井喷。口罩也逐渐成为3M中国的最重要业务之一。

对于很多中国消费者来说，对3M的认知来自3M口罩，尤其是2013年雾霾袭城的时候，具有专业防尘功能的3M口罩异军突起，成为人们雾霾天出行的首选装备。

2013年之后，3M口罩的零售需求激增，普通民众成为购买主力，3M口罩在那一年卖出了超1亿美元，由于产能受限，更多的市场份额被瓜分，其中不乏大量的假冒伪劣3M产品。

这一次疫情来势汹汹，专业口罩和防护用具成为一线医务人员最需要又最紧缺的物资，就在有人认为因雾霾大赚一笔的3M又可以发一次“口罩财”的时候，有3M中国高层在朋友圈坦言，工厂备货和原材料供应都是按月做的，需求一下子来百倍，也做不出一年的量。

分部门来看，3M产品主要分为四大部分：安全及工业品、交通及电子、医疗健康、消费品。去年四季度，这四个部门收入分别是28亿美元、23亿美元、21亿美元和13亿美元。

可以看到口罩所在的消费品部门在整体收入中的占比仅为15%。

业务上，3M主要通过将其产品销售给其它制造上获得收入。然而，由于全球制造业在过去一年的大部分时间里都处于衰退阶段，3M的收入及利润均受到了冲击。

自2018年底以来，美国制造业活动急剧下降，来自关税和贸易的冲击全面展开。截至2019年底，美国制造业连续6个月出现收缩。

自2018年初以来，德国制造业连续13个月出现萎缩。与此同时，日本制造业连续9个月出现萎缩。在拥有许多美国制造商进驻的墨西哥，制造业在大部分时间里都处于收缩状态。

全球制造业的放缓对3M造成了不利的影响。2019年，公司安全与工业部门和交通与电子部门的营收分别下滑了2.8%和5.9%;卫生保健部门的销售额下降0.2%，消费者部门收入仅增长0.2%。

公开数据显示，3M约六成的收入来自海外，而四成的收入来自美国，这也是为什么该公司业绩表现受到了严重的冲击。从地理位置上看，2019财年Q4，公司的销售额在全球大部分地区都出现了下滑。全年业绩相对好些，但主要市场仍有所下降。

自财报公布后，3M股价累计下跌10%，市值也跌破了千亿美金。过去一年里，公司股价下跌近40%，这家百年老店，又一次站在了逆风中，迎接多重挑战。

05

国产口罩

崛起之路何处寻

口罩门槛其实是很低的，口罩行业不属于高精尖的行业，发展到现在，也已经非常成熟，对于同样具备口罩生产资质的厂商而言，科技含量几乎可以忽略，好与不好，就看厂商愿不愿意多花钱。

举例而言，大家都是生产N95口罩，但实际测试3M的N95口罩能到98%，99%。人家愿意严格按照更加严格标准去生产，自然愿意用的人多，当然价格也更贵。

3M的品牌印象很早就有了，2003年SARS爆发，医院里穿戴的专业N95防护口罩和防护服就是3M的。实际上现在医院里的其他产品，也有见到使用3M的。

医院的这种使用产生的推广效果是无形的。

10多年后，PM2.5的问题导致口罩又一次热销了。3M自然很容易获得推荐。3M的N95口罩其实是按美国的工业标准做出的产品，说白了就不属于日常用品范围。

而且在前几年N95口罩的官方测评里，3M产品质量是名列前茅的，相反国产口罩里10个品牌最多1-2个品牌是靠谱的，但也没有3M名气大。所以选择3M的产品是最省心的选择。

虽然最近这些年国产口罩也有崛起的趋势，但什么时候相关专业领域，医院以及国企工厂能够大量使用国产品牌的时候，再谈国产品牌的靠谱性吧。国产货的性能不达标以及某些概念上的胡乱创新让人无语。

中国材料行业起步比较晚，3M涉及到很多新材料的运用，投入大量的精力和财力在研发，也许根本没找到应用就已经在开发，做技术的储备。

国产口罩产品竞争力不足，本质上还是产品在高端制造业的不足，没有长期深入研发基础材料和工业底层的技术和人才储备。

相较于3M，国产口罩在品牌、分销渠道方面也存在较大差距。在分销体系上，3M凭借数千家经销商所构建的完善体系，牢牢掌握线下渠道，国内中小品牌的分销体系很难与3M匹敌。

因为口罩在新冠疫情以前属于“非刚需”的细分市场，而且整体利润不高，所以国内少有企业专门做口罩。虽然现在跨界新增的口罩厂不少，但国内口罩厂家更多是中小型企业。

相关统计显示，当前我国不少个体防护用品企业，还都停留在小作坊之流，市场混乱，山寨乱象频出，口罩质量参差不齐。这也是国产品牌制约口罩发展的原因。

现在中国已进入从制造大国到制造强国的征途中，消费升级带来新的生产需求。经过这次疫情洗礼，国家会更加重视口罩行业的发展。希望在不久的将来，我们也会有类似3M这样的制造业巨头出现。

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