前几天，看到一个HR朋友在群里转发的《云南某企业CEO骂HR的邮件》，我反复看了3遍，其阅读量超10万，评论也十分热烈，我感受颇深。
我关注该文，一是本人长期从事人力资源工作，从HR经理到HR副总经理，是深入思考当下HR面对的环境。
我不知道，文中的杨总经理是不是仅仅就冯总监的这个《报告》而不悦，我一直认为，做到总监这一级以上的，和上司的关系，不仅仅是上下级关系那么简单了，这个层次的关系更多的是事业的合作者，事业同向，目标一致，我猜想如果总经理非资本方，你可能更会关注董事长的态度，而保全自己了，你也知道董事长几天没睡好觉了，你关心过HR系统员工的辛苦吗？你可能眼睛是朝上看的，我想作为HR也很纠结吧。
我一直认为，企业高管的去留和能力关系不是很大，却和理念关系密切,有些企业高层斗争很激烈，然有些董事长、总经理对业务不专业，喜欢在人力行政方面投入更多的关注和精力，这样不同程度地会对人力行政工作进行干预，矛盾产生就避免不了了。有的HR抱怨，他们的总经理挺有个性，对采购很“热心”，大到生产主辅材料，小到办公用品耗材，就连签字笔都亲自联系供应商，其用心路人皆知，心照不宣罢了。
今年我们遇到了“疫情”，HR系统的伙伴们忙坏了，网上也有HR吐槽，要崩溃了。员工休息在家，HR们每天要统计他们的体温，要制定复工计划，疫情防控方案，组织视频会议，反馈员工诉求，有的甚至还要购买消毒水、酒精、口罩等防控物资，HR太累了！一步做不到位，老板就发飙，有HR说，累成狗，也得不到老板的肯定，认为HR就应该去做。
其实在很多企业，特别是民营企业的老板们对HR的定位上不仅急功近利而且非常纠结，一方面老板们期望HR的价值发挥最大化，促进公司管理水平的提升，改善经营效益，但另一方面老板们对HR的定位却完全不同。
一项调查显示，39.6%的企业中HR是“后勤管家”，26.4%是“参谋”，22.6%是“服务员”，只有11.3%的是“合作伙伴”，大部分HR承担的是后勤打杂的工作：没人了招人，领导要培训就培训，领导要考核就考核，领导要求写岗位说明书就加班加点、闭门造车来写岗位说明书；一会儿接个要求核查出勤的电话，一会儿接个咨询保险事宜的电话，一会儿有应聘者来面试，或者有员工过来哭闹着说工资算错了等等。定位不清导致HR的价值和贡献比较模糊，在企业管理中就很容易被边缘化。
还有，很多老板嘴上强调人力资源最重要，但在实际工作中企业对人力资源管理的做法却是：说起来重要、用起来次要、忙起来不要，缩减成本往往先从HR部门开始。很多企业虽然设有人力资源部，但其实还是以前的人事部，只是换了个名字而已，人力资源部的设置成了摆设，看别的公司设了，自己也跟着设置，但是在部门人员配置和工作推动上没有给予足够的支持。
HR总监或经理一般是中层，不要说参与公司战略规划和高层会议，就连一些很基层的人事安排也不一定有话语权。HR部门的人都是从其她部门抽调的非专业人员，或者把被公司发配的落后分子留到HR部门，或者找几个人力资源专业毕业的大学生装点门面。另外，相对业务部门来说，HR的整体薪资待遇也偏低。
当然，HR自身存在着专业不强，影响力弱，替代性强的短板。HR系统存在着外行多、年轻人多、女性多。也有人说，在一些外资企业中很多HR靠外语吃饭，在一些传统的国企一般靠关系靠背景，而民营企业的HR则大多来自业务和后勤部门，这话虽然说得过了点，但也反映了很多HR在专业能力上不足的现状。
因为HR的门槛较低，业务经理学习HR知识相对容易，HR学习业务知识要耐得住寂寞，方能守得住繁华。
要成为一名合格的HR，既要有服务于员工、服务于企业的情怀，又要有扎实雄厚的专业功底撑腰；既要创新求变，又能坦然接受失败。相信，所有的经历和阅历都会让我在奔向成功的道路上展示更好的自己。（涂怀军）
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