談到新零售行業，多數人會用各種“花裡胡哨”的概念來為之“賦能”，但是筆者認為新零售的本質一直沒變，那就是高效低成本。
一、零售本質簡述
作為零售從業者，一直心裡癢癢的要寫點零售內容，卻總千頭萬緒不知從何開始說起。
在，深度拜讀了各類零售業態的文章，體驗了幾種主流零售模式的產品，成為每天落地實際業務的實踐者，後，從我美麗富饒的家鄉哈爾濱開始。據說第一家百貨公司是我老家哈爾濱成立的秋林百貨，好美啊!
從20世紀初的百貨公司，到隨處可見的超市便利店，到購物娛樂於一體的購物中心，到互聯網催生的電商，再到最近幾年大佬們提出的新零售，當然還有新零售的兄弟姐妹們，如“社區零售”、“智慧零售”、“無界零售”、“未來零售”等概念層出不窮。
驀然回首時，既見新人笑，也聞舊人哭。
百貨公司相對臨街鋪子是新，超市便利店相對百貨公司是新，購物中心相對超市便利店是新，電商相對購物中心是新，新零售相對電商是新，每個時代甚至每時每刻都有“新零售”，今天的新必然是明天的傳統，無論時代如何變遷，其背後的源動力都是科技技術的突破帶來運營效率的提升，社會整體財富的增加帶來消費能力的釋放，本就無所謂新和舊。
所以無論提出什麼概念，其變化的只是滿足用戶需求的手段，而可施展的空間和效果取決於供給端履約側的成本與效率，這就是零售的本質，不斷打磨精細化運營，才能滿足用戶永恆的訴求：更多、更快、更好、更省。
零售是個生態，上下游鏈條非常長，從品牌、工廠、經銷商、分銷商、代理商、零售商、銷售商、技術服務商等。其業態是百花齊放，越發精密的合作更好的服務消費者。目前市場主流公司的核心服務：
上面✔️代表這個是其核心服務，沒有✔️並不是其完全沒有
在零售生態內，各種服務，各有用戶，各有盈利模式，沒有好壞之分。
但目前電商的各種模式，如特賣電商，導購電商，社交電商，會員電商，內容電商，直播電商，社區電商等，這其中大部分玩家是在用戶消費端的交易側做各種創新，而卻沒有對用戶供給端的履約側進行變革，可以篤定的說這必然會失敗（部分分析參照：為什麼多牛的流量體都做不好電商）。
所以如果作為後入者或變革者，必須要洞悉零售本質後發現適合自己的切入點，才有可能破局。
二、如何破局切入
如何破局切入，首先要知道零售的必然趨勢，才能找到切入點。
1. 零售的必然趨勢
（1）履約時效必然越來越快
這看起來是句廢話，但是你未必內心真的在行動。
從7-10日達，到3-4日達，到次日達，到當日達，到1小時達，甚至半小時達，消費者收到貨的時間越來越短，其核心原因是貨和人的距離越來越近，但是不可能無限制的增加倉來縮短物理距離。
所以通過AI來預測消費者的購買行為，將會越來越重要——將用戶大概率購買的商品提前轉移到最近倉，那麼用戶一旦下單，以最快的時效送達，給用戶帶來遠超出其期望的極致購物體驗，他會不復購嗎？
在某些品類，尤其是標品，作者已經不再使用京東，開始用每日優鮮，核心理由就是快，在某些品類超過京東，其最快甚至30分鐘送達，就向當年放棄淘寶選擇京東一樣。
但是目前覆蓋品類有限，所以後續發掘更多品類來提高履約時效，滿足用戶越來越快的訴求，建立核心優勢，是必然的發展趨勢和結果。
（2）個性化商品佔比必然越來越大
用戶群體是有不同消費理念的，不同理念有不同的消費訴求，但都會是不斷的迭代升級，目前已經有一部分消費者開始追求個性化高價值的商品，甚至對價格不敏感。隨著用戶的需求不斷被挖掘滿足，其越來越追求個性化高價值商品是個必然趨勢。
隨著信息化越來越透明，導致標品商品競爭會越來越激烈，最後也只有大平臺憑藉其規模優勢可維持低毛利運營，但小玩家幾乎不可能在此品類內勝出，所以提前佈局與自身定位相關的個性化商品供給能力，是必須要走的一條艱難之路。
（3）標品的價格必然越來越低
商品價格實際是由成本結構決定的，而商品製造成本不在本文討論範圍內，另外一部分關鍵成本就是流通成本。
商品的一生就是被不同的角色搬了N次後送給消費者的過程。期間由於商品的物權不斷被轉移，那麼帶來其物理位置不斷被運輸到不同的倉，最後商品的倉配成本升高，導致最終銷售價升高。
據報道，中國的商品流通成本佔15%，而歐美日本等發達國家大約在6%。
所以，實物轉移過程的成本和效率，就是電商零售取勝的基石，在這方面京東的自建物流，相對提升了效率降低了成本，其願景是從商品生產到用戶手裡只搬運一次：從工廠到用戶，這對供應鏈管理是極其困難的，但這也是京東崛起的核心原因，這也是必然趨勢和結果。
2. 我要如何切入
無論是哪種定位，其最核心解決的痛點都繞不過最後的結果：更多、更快、更好、更省，只不過是直接影響還是間接影響其中全部指標還不部分而已，所以你到底改變了什麼？可以從兩方面來剖析：
（1）消費端交易側
作為互聯網從業者，肯定會發現無論開始是做什麼的，最後大都要嘗試做電商。為什麼會出現這種現象呢？核心原因如下：
- 電商是相對簡單直接的變現方式
- 交易數據是用戶模型的重要補充
- 用戶一旦交易代表著信任和留存
所以在消費端交易側的各種創新層出不窮，這也是互聯網玩家的基因所在，具體玩法不做贅述，相信作為用戶的您已經被玩耍了多次。成功各有各的方法，但是失敗大都相通。
作為從業者的觀察，建議解決以下問題：
1）消費端交易側無論怎麼創新，一定要精細化運營
要針對不同的品類商品屬性建立一套標準的復購週期模型，對用戶購買行為跟蹤。如果商品復購異常，那麼必須要找到問題原因並專注解決，否則再多的創新玩法都是徒勞，甚至是對用戶的傷害，導致超級差評傳播用戶的出現。
零售平臺的經典指標GMV=流量*轉化率*客單價*消費頻次，但其實目前GMV大小已經再是核心指標，因為這是個規模指標，並不是個健康度指標，無論是什麼生意，都需要關注運營健康度指標：淨推薦值和復購率。
淨推薦值：NPS及客戶推薦的概率，對於低頻和高頻的服務都特別的重要，在低頻業務裡面降低CAC（獲客成本），在高頻業務中提升LTV（生命週期總價值）。
用戶復購：及用戶重複購買買過的商品或跨品類商品的概率。比如，奶粉通常是有個標準復購週期的，假設一罐通常30天消耗完，那麼在第30天左右用戶是否再次購買是非常重要的指標。另外，用戶是否購買了奶粉之外其他的商品，跨品類越多，說明進入了良性循環。否則只是各種促銷或者偶然因素導致的表面繁榮，這會造成越發力掛的越快。
所以如果沒有足夠的資源做全場景全流程的數據監控能力，但是至少在以上2個指標要重點監控和優化。
2）消費端交易側消費側可零散，但是供給側必須聚合
消費側的多樣性是吸引客戶的重要指標，但是要確保在供給側是聚合的，只有這樣才能達到規模效應從而提高效率降低成本，所以在底層的交易模型要做好供給側的履約匯聚設計，比如在物理空間上進行區域性開拓、在交易和履約週期上進行集中等手段，篇幅有限，不做贅述。
3）消費端交易側賣了只是開始，履約和售後才是關鍵
大部分的創業者把所有資源都給了交易側，想盡各種辦法拉新和促活，但是發現投入越大，用戶流失越大。
其核心原因是零售不是一錘子買賣，是一個週期極其長的交易且涉及到系統和人的配合，不可控因素較多，最難把控的就是在履約和售後服務體驗，糟糕的服務會直接導致用戶的流失和差評傳播。
所以，一定要解決日常平淡卻極其重要的問題：你的平均履約週期是多久，用戶發起售後的時候是否遭到百般阻撓。
（2）消費端交易側供給端履約側
1）消費端交易側正向優化供應鏈
由於不同的商品所屬的品類及行業可能都有不同的供應鏈，甚至差別很大，涉及到商品生產、儲存、時效、交易等不同排列組合方式，會有完全不同的供應鏈環節，這都要結合產品本身的特性和各類成本等進行選擇。
所以結合自身定位可以從某個品類甚至是某個商品開始，建立自己的供應鏈，說起來容易但是做起來非常費時費力，但是一旦有成果必然是護城河。
2）反向指導供應鏈
目前主流模式仍然是供給模式，常見的B2C、B2B、B2B2C等，簡單說是先有貨再找人賣。
而未來的核心模式一定是C2B，其比重會越來越大，核心是先發掘洞察出用戶的潛在訴求，但這一定是建立在對用戶需求精準把控和預測的基礎上，而這又建立在技術和數據的基礎上，而這又建立在供應鏈越來越柔性的基礎上，而不是機器只能有了大規模訂單才會啟動，應該要做到從接到潛在需求就可以低成本的小規模的生產來及時交付履約，最後的結果就是：響應用戶的訴求時間變快，減少了庫存的積壓風險，對效率的提升是明顯的。
不過理想是豐滿的，以目前的技術還無法達到理想的C2B模式，所以S2b2c的雙向通信模式會是過渡階段。每個c根據需求與特定的小b交互併產生數據，數據從小b處流轉到平臺S，S為小b提供一系列的賦能，最終S和b共同滿足c的需求。
三、當今巨頭在幹什麼
當你還在想著怎麼賣東西的時候，頭部公司早已經在轉型來佈局下個5年：不僅僅做零售，而是致力於服務零售及其生態圈的科技公司。
每次的新零售帶來的變革不僅在於商品銷售端的改變，更在於零售生態的重塑：阿里、騰訊、京東等平臺先後對外開放生態系統，宣稱：不是一家零售公司，而是一家科技公司。涉及到供應雲、零售雲、管理雲和企業雲等雲服務，從技術、內容、品牌、零售、資本等多個領域，為企業提供全面賦能，在數字化轉型、智慧化升級、場景化運營、標準化服務、精細化管理五個層面圍繞著智慧生態共同推進。
隨著越來越多的平臺對外開放生態系統，未來各平臺不再只是單純地提供流量，而是更深地參與到行業運作中，通過賦能為傳統的零售行業帶來更多改變和突破。
四、總結
無論是服務於零售公司的科技公司還是零售公司，無論是淘金的還是賣鐵鍬的，未來一定是全渠道全場景覆蓋，通過消費端交易側和供給端履約側的互動反饋做出及時響應，以最低成本最高效率來服務用戶。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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