吴晓波老师用五十本书构筑商业图谱系列。
1995年，互联网进入商用领域，很多行业都出现了市场需求和技术上的突变，到了一个拐点时刻，哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森将这一拐点称为“破坏式创新”。1997年，克里斯坦森出版了《创新者的窘境》一书。
“创新者的窘境”即是，消费者的偏好或行业内的技术发生了突变，使得企业内部围绕原先的三个导向构建的管理能力突然消失。比如互联网引发的变革对各个行业造成的冲击，使得很多传统企业丧失了领导地位。
克里斯坦森发现，发生变革时，在原有的行业里管理及效益最好的企业失败的可能性越大。比如马车的出现产生了一条相应的产业链，但在工业革命后，汽车的出现使得马车产业发生变革，而最初的马车公司成功转型率为零。
克里斯坦森认为，在行业变革之前，大公司通过研究客户需求，进行技术研发，开发出了可以满足市场需求的产品，并将投资系统性分配给了能带来最佳收益率的创新领域，但是最终他们都未能在变革中保持其最初的领先地位。
比如，乔布斯将诺基亚研发的触屏技术和柯达的数字摄像头技术结合开发出了苹果手机，重新定义了手机。而作为技术的研发者诺基亚和柯达却由于对现有的产品、生产设备以及绩效等的考虑并未率先将自家研发的技术投入到市场中，而错失了良机。
他认为，企业家对行业和市场有着三个导向：消费者导向、技术路线导向、绩效导向。
通过研究，他发现：
- 延续性技术与破坏性技术存在重大的战略差异。延续性技术是线性的进程相对缓慢的一步步迭代的发展，而破坏性技术则是非线性的、跳跃式的。比如，对于液晶显示屏技术来说，LED显示屏技术就是破坏性技术。
- 技术进步的速度可能且应该经常超出市场的实际需求，这会导致以市场需求为主导的科技创新型公司可能会错失潜在的新技术市场。消费者存在着未挖掘出来的需求，比如马车、苹果手机等。技术变革的产物可能并不完美，但在某一点上对产品进行了颠覆式的创新，于是产生了意想不到的影响。
- 成熟的公司，特别是上市公司，为了吸引融资，对公司的资本结构和投资回报率会更为看中，因而会更为谨慎地对待破坏性的创新，很可能会出现诺基亚和柯达的类似情况。
那么，大企业如何应对行业突变？
他认为，成熟的企业组织和管理制度阻碍了企业在应对突变时的发展，因而企业应该改变组织架构和现有制度，通过自我革命，使得企业更为扁平化，更具创新精神。
大企业也可以通过资本投资控股的方式，与新兴的具有潜力的中小型企业连接，从而增加企业自身的优势，降低应对变革的危机。比如阿里的盯住—夹住—吞下的投资逻辑。
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