管理者要想做到有效任命，必须遵循一定的原则和步骤，而不能想当然或心血来潮。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
德鲁克认为，一个企业要想成功，只靠一个领导者是远远不够的，领导者需要别人来帮助他。但并不是任何人都有这个能力或资本协助领导，这时，作为领导的你就要在人群中选出你需要的人。
赛马场上，一声清脆的发令枪响，只见各位选手和坐下骏马箭一样飞向终点。一番激烈的你追我赶之后，终于有一匹马脱颖而出，率先闯线，夺得冠军。——这就是我们熟悉的“赛马机制”。
“赛马”机制帮助企业找到最合适的人才。任何竞赛的背后，都是对参赛者实力的考察，也是参赛选手实力的证明。唯有实力高人一等，才能拿到冠军。企业对人才的甄别就是一个赛马的过程，千里马都是在比赛过程中凸显出来的。
众所周知，万科是中国房地产界的龙头企业，而万科也被誉为地产行业人才的“黄埔军校”。是什么原因让万科能在高速发展的同时，还源源不断地涌现出众多出色的职业经理人？
其秘诀可以用“50”和“500”这两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。
选拔人才的过程就是一场赛马的过程，真正优秀的候选者依靠自己的成绩来获得更高的职位。更为重要的是，公司用了较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。
真正的实力派选手从来都不惧怕比赛，唯有比赛，才有表现出自己的实力。但是，有能力却不去做，就相当于能力没有发挥，其结果无异于没有能力。在企业用人中同样如此，人才的判定不仅仅看一个人有没有能力去做某件事，而是要看是否情愿去做。人才的选拔是动态的比较过程，而非静态的衡量过程。所以，在挑选人才的时候，不应该仅仅是赛马，在赛马的过程中更要相马，因此企业的管理者在看重人才自身素质的同时，更要注重人才是否有积极的心态。能力测试是一个赛马的过程，而心态检验则是相马的过程，在赛马中相马，才会选择最适合的人才。千里马不仅是“赛”出来的，也是“相”出来的。
通过对候选干部布置一些任务，能够很好地了解候选人的才干和潜力。通过执行任务，一些不怎么起眼的人却开始崭露头角。相反，有些原来认为很优秀的人经过几次考验，就会发现他们其实没有什么真才实学。因此，经理对候选干部的任用应该慎重。
此外，通过布置任务、执行任务，候选人与经理的交流机会自然会多些。通过这样的互相接触，这些执行任务的候选人在经理的影响下，会不知不觉地成长起来，从而为公司选拔出有潜力的接班人。如果放任自流地等待自然成长，一个合格的接班人的形成需要很长的时间，所以领导者要善于在工作中识别和培养接班人。
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