前言：
美国的“三角洲”部队是当今世界上训练最有素、装备最齐全、资金最雄厚、后备资源最充足的特种部队之一。自成立以来，“三角洲”部队先后参与了海湾、阿富汗、伊拉克等几乎所有的美国对外战争，还在1992年的摩加迪沙冲突中有卓越的表现，军迷们可以通过欣赏电影《黑鹰坠落》领略其风采！由于战功卓著，“三角洲”本身就是战功赫赫的代名词，以其为代表的美国特战体系也成为全球标杆，是其他国家特战部队竞相学习的典范。
华为公司内部也有一支这样的特种部队，即华为营销体系中的“铁三角”组织；由于其严密的组织形式、超强的营销能力、顽强的战斗作风、雄厚的资源配置、高效的项目协同等特点，被业界奉为市场营销体系建设的标杆，成为各企业纷纷学习的对象。
那么，华为“铁三角”究竟是一个怎样的组织呢？曾经经历无数项目运作，在“铁三角”中担任过两个角色的灰机大叔为你揭秘！
1.华为“铁三角”的定义
与华为市场部曾经大力推行的“狼狈组织”计划一样，“铁三角”并不是一个固定的、成建制的部门组织，而是基于销售经理（AR）、产品及解决方案经理（SR）、服务交付经理（FR）三个角色所建设的一套市场销售体系；是面向项目和客户建设的虚拟运营团队，是一种面向市场的营销团队运作模式，是一种多部门协同的运营流程，是销售经理、产品及解决方案经理、服务交付经理三个角色所代表的公司资源的投放体系，是满足客户需求、应对竞争、达成营销目标的系统性能力。
华为“铁三角”组织架构的简略图如下所示：
“铁三角”组织架构图
如图所示，“铁三角”的核心组成成员。包括AR（Account Responsibility，客户经理），SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理），FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理），这三个角色的定位和职责如下：
AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
其职责包括：作为客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。
SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商务成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。
FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。
其职责包括：对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载各项业务的落地。
在面对具体的项目或者客户时，“铁三角”组成一个工作团队，以统一的界面，从客户关系，客户业务需求，项目的交付三个方面协同作战，以保证与客户沟通的一致性，对客户需求响应的及时性，维持相对于竞争对手的优势，最终达成共同的目标。
我们知道，业界的公司在项目运作中，其营销团队的组织架构都会采取与华为公司差不多的形式：销售负责处理客户关系公关，协调各种资源、产品或解决方案经理负责配合提供技术支持、服务交付经理负责保障项目的可交付性等；在项目运作的全过程中，这三个角色之间都会相互的协同，也都可以调动公司的资源解决项目中遇到的问题。
那么华为公司的“铁三角”组织是怎样成型的？又有哪些独特的优势呢？
2.“铁三角”的成型及其优势
灰机大叔在以前介绍华为 “狼狈组织”计划的那篇文章中曾经提到，华为公司从1998年引入IBM等外部咨询机构，进行流程优化和业务重组的同时，也开始自行探索营销体系的组织及流程优化。其主要原因在于：华为公司早期依赖于销售个人单兵战斗能力的营销模式虽然可以有效突破农村边缘市场，却在拓展更大规模的城市市场时遇到了巨大的阻力！因为对手从国内厂商变成了组织严密，资源充足，品牌影响力强的国际大厂，这些厂商凭借良好的品牌，高品质的产品，成熟的营销模式，占据优势的网络格局，长期把持着利润高，规模大的城市市场。
因此，市场部率先尝试在营销团队推行了“狼狈组织”计划，保证华为的一线销售都有产品和解决方案专家贴身配合。那时华为公司主要的产品就是提供语音电话服务的程控交换机，产品和解决方案经理每天的必要功课就是研究电信客户的网络现状和业务发展。一方面挖空心思寻求缝隙市场机会，从防守严密的国外大厂那里“虎口夺食”；另一方面，在电信新兴业务方面不断地引导客户、培育市场，拓展新产品。
公司内部有一个很形象的说法就是：客户经理搭台，产品经理唱戏。计划实施后，竞争对手的销售们每天都会面对这样的场景：一到上班时间，全国各地各级电信部门客户的门口都徘徊、守候着华为客户经理带队的“狼狈组织”，一旦抓住机会，他们就与客户进行沟通，谈话的内容经常是天马行空，什么都聊，常常在不经意间就会聚焦到客户的业务，华为的产品，行业的发展等方面。
“狼狈组织”计划的实施效果是非常惊人的，经过短短几年的运作，华为各主要产品在全国电信市场的份额得到显著提升，一些新业务甚至达到垄断的份额，如下图所示：
这时已经看不到西门子，朗讯了
随着业务的发展，市场竞争越来越激烈，华为公司的产品开始多元化，市场也从国内扩展到海外，“狼狈组织”开始暴露出其局限性，状况频出：
- 与竞争对手比拼时，一线营销团队为了赢取订单，往往超前承诺当时还无法交付的产品功能或特性，使得项目交付困难，有的项目甚至因此背负巨额罚款；
- 为了获取项目，接受客户要求超出公司底线的商务条款，导致公司利润流失；
- 拓展项目时，多个产品部为了部门利益，各自为战，在客户提交不同的解决方案，陷入内耗；
- 重大项目竞争中或者重大机会点出现时，公司的资源难以及时跟进，找不到可以负责的决策者，经常出现踢皮球的情况。
一个非常典型的案例就是，在拓展海外市场的初期，华为的销售签下拉丁美洲一个小运营商的项目，由于过度承诺，导致交付时产品的部分功能无法实现，总共几百万美金的项目，被对方索赔几十亿美金。公司经过长时间的斡旋才将此事摆平，其间耗费大量的人力，物力。
还有一个案例就是，某个团队签下一个客户的交钥匙项目工程：华为要负责机房，装修，供电，布线等工程实施，实际情况是，那时候华为根本不具备交钥匙工程的交付能力！
类似的情况在当时的华为公司屡见不鲜，领导们的邮箱里每天都堆满了项目求助的邮件，华为的内部刊物《管理优化报》上的主要议题在相当长的时间内大多都是与项目交付有关的问题反馈。
改变的契机终于来临！2006年8月，华为公司北非地区部的苏丹代表处参与当地一个移动通信网络项目，问题再次出现！在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户介绍各自领域的产品和方案。客户的CTO当场爆发了：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”最终，在当地电信市场快速发展的华为失去了这个项目。
痛定思痛，苏丹代表处决定打破以部门为单位的协同模式，代之以客户为中心，协同销售、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心的项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元；从分散被动响应客户到协同主动对接客户，深入准确全面理解客户需求，为项目成功开展工作。
苏丹代表处把这种营销团队的组织运作模式形象地命名为“铁三角”，在后续的项目运作中加以实践并取得丰硕成果！苏丹代表处的案例很快通过公司的知识共享平台传播开来，华为开始快速推广并完善这种模式！
经过多年的建设和优化，华为的“铁三角”营销模式已经非常成熟，其显著的优势主要有以下几个方面：
部门间的协同流程化：“铁三角”的运作实现了流程化，以前要通过人际关系沟通落实的协同，被标准化的流程工作所替代，在项目进行的各个环节，相应的团队按照流程的指引加入协同，大大降低了内部沟通的成本，直接提升了协同效率；以流程驱动业务替代人际驱动，避免了人的因素带来的局限性。
运作流程IT可视化：支撑“铁三角”运作的各种流程实现了IT可视化，项目背景，客户信息，各阶段状态，所需资源等信息，均实时共享在IT系统中，团队中的人员可以在任何时间，任何地点获取到相关信息。
决策层级扁平化：“铁三角”团队的项目决策层级最多三层，保证了项目决策的高效性；尤其在重大项目的决策，战略机会点的把握上，扁平化的决策层级，可以让一线的请求得到高层的及时回应。
充足的后备资源池：公司基于各级营销组织建设支撑一线项目运作的技术支持，服务交付，研发等资源池。“铁三角”团队可以依据项目的轻重缓急，客户的重要程度而调度不同的资源；公司对项目和客户的重要程度有非常完善的评价体系，保证资源向重要的项目和客户倾斜。毫不夸张地说，如果有必要，华为可以倾尽公司之力针对一个战略目标进行资源投放。
铁三角不同角色在销售全过程中的职责
任何苍白的描述，都没有事实精彩；让我们深入具体的案例去了解“铁三角”是如何运作的；了解“铁三角”如何助力华为在高层客户关系薄弱，产品不占优势，竞争对手强力阻击的情况下，在瑞士这样的高端战略市场实现项目突破的真实案例。
3.“铁三角”助力突破战略市场
中欧国家瑞士面积4.1284万平方公里，人口850万，其国土面积比中国的台湾大一点，人口也就相当于中国的一个小型地市，其2018年GDP为7091.18亿美元，排名全球第20位，人均GDP全球排名第2位。面积，人口都很有限的瑞士，竟然拥有14家500强公司，数量仅次于美中日德英法韩荷，排在第九位。瑞士因为绮丽壮美的自然风光被誉为“世界公园”，也因高度发达的钟表制造业，被誉为“钟表王国”，是秉持高品质制造精神的工匠之国。
瑞士这样高度发达的国家，一直是华为公司的战略级市场，也是最难突破的硬骨头，客户对产品功能和指标的要求十分严格，对服务的交付要求也非常严苛。
2008年，华为的业务在欧洲市场其他国家突飞猛进时，华为刚刚聘用了当地的第一名销售Felix，一位在瑞士ICT行业工作了20年的瑞士人，他在进入华为之前，从来没有听说过华为，对华为的产品和解决方案也不了解。
Felix在进入华为的第一项任务就是与其他4个中国员工完全从零开始建设自己的办公室，他们找到一套公寓，自己去宜家选购了办公家具并组装起来；很快，他们就参与客户的一个项目，每天加班加点，夜晚为了不让明亮的灯光影响周围邻居的休息，Felix用自己家里的床单当窗帘。
就这样Felix与他的4个中国同事，拉开了华为公司突破瑞士电信市场的大幕。
华为员工在瑞士办事处工作时的情景，窗帘是Felix家里的床单
2008年华为瑞士办事处
Felix做为资深的销售（铁三角的AR角色），熟悉当地市场，并且有充足的行业人脉。他每天的工作就是泡在客户那里，倾听客户的声音；做为“铁三角”团队中的管理者，他一方面要维系客户关系，销售产品，另一方面还要洞察市场、制定客户策略，了解产品解决方案的细节，同时还要了解服务，搬迁，安装等售后环节的相关知识；全面承担从售前到售后拉通的职责。
配合Felix工作的中国员工，是由产品和解决方案方面的专家（铁三角的SR角色）和交付与服务专家（FR）组成的支撑团队，他们精通公司的产品和解决方案，熟悉服务交付方面的各种情况，能够根据客户的需求制定针对性的，个性化的解决方案。
在一个持续运作6个月的项目中，为了支持瑞士的团队，总部的专家团队克服时差的困难，保持24小时的密切沟通，保证一线及时获得各种资源的支持。在总部专家团队的支持下，面对客户提出的各种各样的需求，有时候甚至就是几页简单的word文档描述，华为的团队很快就能提供相应的解决方案，而竞争对手们常常需要一周的时间。在这个项目中，虽然竞争对手通过高层客户关系的运作，层层阻扰，使得华为排在第二选择，但是在客户技术层的强力支持下，华为还是拿下了这个项目；客户给出的理由是竞争对手只能提供标准方案，并没有根据客户的实际情况做调整，无法达到他们的要求。
就这样，Felix和他的同事们，突破一个又一个的重大项目。到今天，华为已经成为瑞士电信市场的主要供应商。在美国倾尽全力封杀华为的时候，瑞士的主流运营商不仅与华为成立5G联合创新中心，而且在欧洲最早采用华为公司的5G设备，建设覆盖全国262个城镇的5G通信网。
4. “铁三角”对华为公司的重大意义
任正非曾经用三句话，总结了“铁三角”对于华为公司的重要作用：
1）：一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。
阐述了“铁三角”超越了绝大多数企业在市场营销方面严重依赖于销售的个人英雄主义的初级阶段；具备两方面的积极作用：首先，团队作战避免了个人能力和视野的局限性，形成能力互补，资源协同的工作模式，提升了团队战斗力；其次，营销团队的角色定位更加清晰，专业分工更加明确，促进了人力资源培养的标准化；
2）：以客户经理，解决方案专家，交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
表明“铁三角”是面向客户展开工作的，紧紧围绕客户，满足客户的真实需求。
3）：让听得见炮声的人来决策
形象地描述了“铁三角”的超强资源调度能力，可以保证对战略目标的充分投入。
“铁三角”营销模式是华为在残酷的市场竞争中，不断吸取业界先进经验，持续优化的成功实践；是敢于探索，勇于创造的华为人的智慧结晶，是一代又一代的华为员工们艰苦奋斗的缩影！借助“铁三角”的运作模式，华为公司在市场上所向披靡，超越一个又一个曾经只能仰望的强敌，最终实现成为世界级一流企业的梦想！
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