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精彩導讀
李希貴：“當談到學校管理要慎用評價甚至是疏於評價時，總會遭遇一些同行的質疑：國有國法，校有校規，像你們的備課、課堂教學、作業批改不納入教師評價，甚至連考試成績也要三年後評定，起始的一、二年級成績不作為評價的內容，如此管理，匪夷所思啊！”
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李希貴，特級教師，北京十一學校校長
其實，我們之所以這樣做，是基於對教育工作本質的思考和對教師職業的定位：教育工作的本質是育人，我們不能用線性思維或僅僅靠量化的方法去審視和評判。
教師肩負著塑造學生精神生命的神聖職責，從事著世間最複雜的高級勞動，這樣的職業怎能依靠對幾張卷子和幾個數字的判斷就得出結論？
因此，我們必須尋找綜合的、多維的、互動的評價方式，而具體實施方式就是
人事制度構架中的以雙向選擇為特點的聘任制度。聘用制度
我們的做法是將學校劃分為以年級組和中層部門為基本單位的團隊，每個團隊由校方確定編制和相應的薪酬標準，團隊主管和全校教職工實行雙向選擇。
同時，在選聘的過程中，由雙方協商確定薪酬待遇。
評價制度
聘任制度焉何成為評價制度？團隊主管肩負的責任和壓力使之必須在規定的編制和薪酬水平框架下選擇最佳人選，綜合分析也好，模糊評價也罷，每個團隊心中的那桿秤是非常明確的。
而每一位教職員工因為有諸多可以選擇的團隊和崗位，也完全可以使自己的潛能最大化。
沒有必要回避的是，有些員工也可能是在
尋求薪酬利益的最大化。當然，對絕大部分員工來說，找到適合自己的團隊，競聘到自己感興趣的崗位，還是最為緊要的。管理者和被管理者的
自我診斷和自我評價
在這個聘任過程中，一個組織最大的收穫是什麼？是各個層級的管理者和被管理者的自我診斷和自我評價。
這是因為，所有人在聘任過程中都會遇到一個現實問題：自己最看重、最感興趣的第一志願，也就是第一個崗位選擇能否得到滿足？這裡的潛臺詞其實是自己的素質和業績是不是被認可。
如果一位老師在第三志願才被選聘的話，那他已經有了兩次落聘，那麼對他來說，應該反思的事情可能會很多。
手握聘任大權的團隊主管，也不比普通的教職工輕鬆。事實上他們有著更大的壓力。
他們被推到了全校所有被聘任者的評價之中，有沒有適合的特別是優秀的員工去選擇自己的團隊，是對他們最大的評價也是最實際的衝擊，如果費盡九牛二虎之力，仍然難以達到自己的預期，在下一步的管理工作中，他們當步步為營為好。
說到這裡，有些讀者可能會產生諸多擔心。譬如，團隊主管的權力過大誰來制約，薪酬分配的標準如何確保公允，骨幹教師過於集中又如何統籌，落聘下崗的人員如何處理，等等。
這些，只要我們預先設定方案的時候考慮周全、規定明確，就可避免問題的發生。
預先設定方案
譬如，每年一次的教代會對幹部的信任投票決定幹部包括校長的去留；構建八級薪酬體系，為每一個薪酬等級設定基本的標準；規定每個團隊聘任骨幹教師的數量以避免優秀人才“扎堆”。
校內設立人才交流中心 ，為暫時落聘者提供一個儘管不夠體面但也可以委曲求全的去處。
如此這般，我們便可以用聘任體系避免評價的過多過繁，營造一個寬鬆和諧又不失活力的校園。
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