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導讀：

在很多企業存在一個問題，就是業務員動力嚴重不足，導致業績無法增長。

慢慢開始變的懶散，工作有時候心不在焉，當一天和尚撞一天鐘。

主要有兩種情況：

• 一種情況是業務員動力一直不足，業績也一直不好；
• 另一種就是業務員客戶相對穩定，導致業務員滿足於現狀，沒有動力再去開發新客戶。

如何讓業務員或銷售保持動力做去業績就變得尤為重要！今天同大家分享如何激勵業務員、銷售提高業績的方法。、

首先先看2個案例：

案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例：

某外貿企業的業務員提成機制

案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：

某連鎖企業銷售員的提成機制

點評：這樣的績效設計存在哪些漏洞和問題？

• 1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
• 2、也有銷售發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。
• 3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但低業績的提成點數很低，內心諸多不滿。
• 4、為了達到更高銷售級別，而是鑽空子、搞關係，而非在做業績上做文章。

說明：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。

思考：業務員不要隨便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。

2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

業務員的薪酬怎麼加才更有效？

解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。

如果底薪與提成水平在市場上已經具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎上進行系統性的重構：

薪酬管理體系在設計的時候，必須要從兩個角度考慮：一是業務人員，二是非業務人員。業務部門是賺錢的部門，其餘的部門都是成本。

因此，業務人員的薪酬設計是員工激勵中非常重要的部分，那怎樣更科學設計富有高激勵業務人員的薪酬績效機制呢?

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予

OP合夥人模式

今天這裡說的合夥人，和傳統的股東合夥人有區別。

我說的合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

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在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

2、合夥人模式為何強大？

• 1、員工既出錢更要出力。
• 2、合夥人將管理者轉變為經營者，合夥人出錢卻不佔公司股權。
• 3、合夥人分享的是超出價值，向市場要利益分配。
• 4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
• 5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值相關。
• 6、合夥人是將將所有權與經營權分離。
• 7、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
• 8、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。

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