文/作者:劉老師(薪酬績效諮詢師) 歡迎點擊右上角“+關注” ,文末有彩蛋!
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導讀:想要管理好一個團隊,團隊領導不能是一個“甩手掌櫃”。
在團隊管理中,Team leader很重要的一個角色就是要指導你的員工,幫助他們做出更好的決定,解決他們的問題,讓他們學習新的技能,從而能不斷促使他們成長。因此,團隊領導不能是一個“甩手掌櫃”。
董明珠曾經說過:如果要開除10個不合格員工,那麼一定要先開除他們背後不合格的經理。
為什麼導致這樣?不合格的經理就是“甩手掌櫃”!
兵熊熊一個,將熊熊一窩,一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任,一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任,而一個團隊的績效水平不佳那麼首先追究的是部門經理的責任。
傑克·韋爾奇曾說:
任何組織的領導工作都是建立他周圍人得自信,讓這些人都覺得自己身高丈八。為周圍人得每一項成績鼓掌,不管成績有多小。這可比什麼特定的戰略計劃重要多了。
團隊領導負責建立一種傳承、一項遺產,代代相傳。其根本的目的就是激勵他人。
很多管理層可能更加關注的是物質激勵,但實踐證明,精神激勵和物質激勵同樣重要。精神激勵是內生的,團隊領導的工作是創造可以產生精神激勵的環境。
精神激勵是無法從自私的動機中衍生出來的,我們需要關心他人,關心與他人的關係,足夠關心直至介入他們的工作,看看我們是不是可以知道員工做得比他們自己想的還要好。
1、你是否真的關心團隊成員想取得怎樣的事業成功?
2、你是否真正關心團隊成員個人生活中的重大事務?
3、你是否在團隊成員遭遇困難時在他們身邊?
4、你是否在團隊成員明顯需要幫助的時候提供幫助?
GROW模型就是團隊領導或教練一個非常好的工具,顧名思義就是“增長模型”,就是不斷促進員工成長的工具。
GROW模型的具體內容:
G(Goal)——審視目標,達成共識
R(Current Reality)——認清現狀
O(Options (or Obstacles))——行動方案或者是眼前障礙
W(Will (or Way Forward))——意願或者是前進方向。
我們團隊研究了25年薪酬、績效激勵管理,建議如下:
激勵員工,而不是考核員工。因為員工要的不是考核,要的是激勵。
未來沒有公司,只有平臺,每家企業都做好和員工一起共贏分享的準備,否則你將無人可用。
只有用機制來激勵員工,用機制來留住員工,和員工一起共贏,讓員工和老闆一樣努力奮鬥,這樣才能真正地走得更遠!
KSF增值加薪:
在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
- 1)回款率指標
- 2)高毛利產品銷售指標
- 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
- 4)新市場開發銷售指標
- 5)客戶服務滿意度指標
- 6)客戶投訴率或數量指標
- 7)客戶開發或服務成本指標
- 8)客戶有效服務數量指標
- 9)協助開發產品指標
操作:以過去的實現值作為基點,超過這個基點(也可以建共識標準)就可以給予獎勵加薪!
一、等級KSF薪酬體系。
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
KSF的設計思維:
- 加薪思維:給員工一份加薪計劃,給企業一套改善業績的方案。
- 平行線思維:員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。
KSF的總結:
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
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