当我们正确理解组织的时候，实际上我有几句话要让你知道的。
第一个，公司不是一个家，这句话一定要知道，不管你是有多希望它变成一个家，但公司绝对不是一个家，这个我要非常清楚得告诉你。然后第二句话也很重要，我们在公司内部的人与人，绝对不是平等，因为他们的角色不同，我们给予的尊重不同。
我来给你讲个故事，就是我有一次到一个地方去当管理者，然后我们其中就遇到一个员工，这个员工呢就是挑战所有人，包括挑战上一级领导，包括挑战我们的同事，包括挑战我们所有的制度，然后因为他不断的挑战，水平也比较高，所以两任领导都被他干掉，这时候我就被派去了，说陈老师等你来了，你来了你能不能看把他解决了。
然后我来的时候我的方法都非常的简单，我就在全体员工面前开了一次大会，我一上任就开这个会，然后大家都认为，我上任肯定有很多新想法，结果我没有。我开这个大会的时候，我就直接要求这个员工向所有人道歉，然后大家就傻掉了，他就没有想到说，我会要求道歉，那我为什么要求这个员工要向大家道歉？我说因为你没有尊重所有人。然后他说我有意见，我说你有意见，你得先尊重人再提，我就先用这个心态他没招，然后接着下来他说你对我不公平，我问他为什么要对你公平，他说因为你没有让其他人道歉，没有问为什么我有怨气。我说核心不在这里，核心在于，你没有对组织有绩效的贡献，所以我不需要尊重你，结果他就没话讲。
然后大家一鼓掌这事儿就过去了，所以陈老师也就没有被干掉，所以我们有些时候需要大家一定要记住在组织管理里面，核心不是我们讲的这个平等，不是讲的简单的公平。我们在讲组织管理的一个最重要的核心，就是你对绩效目标要有贡献。这个是核心。
所以我当时在正式讲完这些话的时候，我讲了一句，我认为还是挺坚决的话，我说我可以很公正的对待，我也可以很公开的对待，但是我只尊重那个有绩效的人，所以没有绩效的人我很难公平的对待，我就是用这个方式把这件事情给平息掉，所以这就是你学组织管理的好处了。你学组织管理的时候你就会很清楚的知道，我们在组织里面，其他一定要记住。我们只尊重有绩效贡献的人，请你一定要养成这样的一个组织文化，你只尊重有绩效贡献的人。
理论上很简单，因为我们就是要求每个人贡献绩效，这就是第二点要注意的。然后他的工作方法、以及分工一定要求大家对目标的理解。
我们就在这里，把这个组织的基本定义就用这个方法跟大家他介绍完了，这是整个组织的定义，我们需要各位理解的部分。
我们在谈目标的时候，我们把它界定为一个最重要的，我们叫做实际绩效获得来检验，就本来你快速成长本来是一个我们看到的目标和结果，但是你的成长，它只是一个我们讲的阶段性的一个表现，然后我们所要的这个目标，实际上还要一个东西的获得，组织核心的目标是有两个东西检验，一个是绩效也就是我们讲的顾客，就这是一个最重要，那如果说你能够找到这个顾客的部分，那我们就会认为说你这个目标是实现。
然后第二个就是持久性。这是你的可持续，就组织一直要的是两个东西，一个是顾客价值，一个是持久型。所以我们就担心说，如果你追求快速成长的时候，你会失去持久性的这个准备，所以我们在管理上一直要求你不要去追求增长速度，我们认为可持续性更重要，就像我们改革开放40年，我们其实一直在涨GDP的数。但是涨到现在我们说不涨了，我们要调回来，而且我们还在反思，是不是应该早一点调整，其实讲的就是这个，就是因为我们过度追求的这个增长，反而使得我们最重要要的目标，其实透支了。
所以你一定要记下来说，企业最重要的目标就两个东西，一个叫做我们讲的顾客的价值，一个叫做持久性，要可持续性。这三个都是怕过度追求，很多企业就是过度追求技术领先，然后透支他所有的投入，还不行。然后有些就是过度追求他的规模，也透支的他的资源。
教大家一个简单的标准吧，就是你只要活在行业的前40%，你就不用太着急，我就给了你一个方法论，你就不要急，我一定要多大，我一定要跟谁比，你基本上就是那你说陈老师前10%是怎么看的？就是你一直超过行业平均增长速度就行，其实我们就给你这两个就行了，我超过行业的平均增长，我就可以了。
但是有些时候你拿到资本，资本对你是有期待的，我就不好说了，所以我有些时候就要求作为做经营的同事同学来讲哈，你要学会跟资本对话，这个也很重要，就是资本实际上是一直要求高增长，原因就是因为资本有一个退出的要求。但是你是不能退出的，你要一辈子做，所以我一直教大家，他说我们做经营的人不能只用投资的逻辑，讲的就是这个概念，但是因为你必须动用他的资本，所以我们就建议你怎么样，你要跟他沟通，就你要学会不断地跟他沟通，然后当你学会不断的跟他沟通的时候，其实你就能够找到一个好的成长速度。
这个时候，你的整个组织就会比较良性，否则你的组织就会因为资本的压力把你变得有点变形，其实这是比较困难。但是我先告诉各位资本是要高增长，然后你要学会沟通，但是你不要把高增长变成你的目标，因为你把高增长变成你的目标，你就会出问题，这是我们讲整个组织的这个定义。
我们讲组织可以让一个本不可以胜任的人可以胜任工作，方法论是什么，大家记住就是分工。组织分工的操作是什么方式，大家记住是用结构设计。
组织结构最核心的功能，我们用结构的方式，为这个目标去配置资源，包括人。比如说我定了这个目标，我设计好一个角色，我就可以得到一个最佳的人选，还是这么懒，就说如果你不去做结构，你就没有办法，得到这些资源。
你举例子来讲，我不是刚刚从一个公司卸任吧，我当时就是设了一个目标说我公司要转型，然后我说我公司要转型，我发现我公司有4种能力是没有，然后我就在结构里面设了4个首席科学家就有人来了，我如果没设置这4个首席科学家，我就找不到这4个人。然后我就没有办法让我的组织转型过去，所以我一再告诉你说结构是一个自我约定的关系，你可以设置两个技术总监，你也可以设置一个技术总监加4个首席科学家，这个随便你设的，但是你在设的时候。要注意我所设的所有的东西，都是为了我的目标实现，那我这个约定的关系就是可以。
组织管理的分工，一定要记住其实是结构设计，那这里面最重要的是什么？就是设了个角色，因为是用那个角色，把目标和权力和资源都放进去，而且这个角色的设计完全是可以自我约定的，大家记住组织结构设计是不能学习的，就你什么都可以学，就唯独这个东西不能学。
你可以学战略，你可以学别人的这个商业模型，你甚至可以学别人的激励体系，只有一个东西你得自己设，就是组织结构，这个东西学不了，因为你的目标和你的人的能力和所有东西都不一样，你就得自己把它设出来，所以这个就是我特别要提醒。
所以一定要记住组织管理的核心其实是结构设计，而且他其实是一个自我约定的关系，你约定就好，我可以举例子，我最早的时候，到公司去的时候，很早，我就跟公司说我们不需要副总裁，老板就问我说为什么不需要。他说你是兼职，你还有一个月10天不在，如果没有副总裁的话这个管理不就出问题了，然后我就告诉他说因为我来，因为我们这一年都是要做高速的调整。如果你设了副总裁，我10天不在的时候，他一定会说话，他一说话的话，我就好容易做了20天，他10天又给我拉回去了，然后我来我又得搬回去，我说这个管理绩效就会被删掉，所以一定不要有这个副总裁，然后在我在的时候也不会有人说话，那就是把陈老师安排的做了，等陈老师回来继续安排，你会发现管理法很简单。
所以我们第一年的效率极高，因为没什么管理人员，就我一个人总裁，然后就对这个业绩单元，然后我们就涨得非常快，到了第2年老板觉得这个很好，他说我们继续不要副总裁，因为你不要副总裁，管理成本也低嘛。所以他就很高兴，他继续不要，我说不行，这回得要。他问我为啥这会要，因为我说我就还剩一年，我必须回学校，所以现在就必须得有副总裁，然后培养起来，等我回学校的时候就有人会接上来，如果我走的时候，你没有副总裁，你就没办法有人接得上，我就坚决要求要设副总裁，而且不能设一个，还得设好几个，然后这样才可以通过我们彼此的这样的一个合作默契分工时，即使我走，也不会有太大的这个组织上的风险，这时候你就要设副总裁。
所以大家记住，组织结构的设计它不是用什么规律去做的，他最主要的是跟我们讲的目标去做的，所以你一定要根据你的组织目标，他现在的要求你来去设吧，你就可以了。如果说你不能够这样去设，那你的组织结构就会出问题，所以我们现在看到很多企业喜欢设置各种各样的职务，我就问他说你这个责任的分配是不是很清楚，如果不是的话这个结构设计就会出问题，这是我们需要注意这个定义。
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