種種現象表明，徐工正在從內而外地發生著一場變化：高端產品的集中下線、國際頂級市場的相繼突破、集團內部出現的巨大聯動性、高管團隊的日漸成熟、企業凝聚力的不斷加強……這種劇烈的、脫胎換骨式的改變，甚至讓許多同業者都感到疑惑與不解，一連串的問題也隨之而來：變化究竟是從什麼時候開始的？徐工到底做了什麼？這樣的變化會持續到什麼時候？……

王民大步走進屋內，與在場記者一一握手。他雖然已經64歲了，但身體硬朗，雙目炯炯有神，整個人神采奕奕。很明顯，伴隨著整個工程機械行業的解凍與復甦，徐工也漸漸走出了低谷，開始向更好、更平坦的一面發展，身為掌門人的王民與之前相比，少了些許凝重，愈發意氣風發。

王民心情愉悅不是沒有理由的。一年多來，和行業大多數企業一樣，徐工各項指標節節攀升。除此之外，有些東西卻是徐工獨有的。而正是這份“獨有”，似乎讓徐工和國內競爭者們漸漸拉大了差距，而這份差距，還在不斷拉大。

“大傢伙”的扎堆出現

2018年4月，徐工舉行了一場震驚整個工程機械行業的發佈會，被稱為“神州第一挖”的徐工700噸液壓礦用挖掘機榮耀下線。而它，將代表中國的裝備製造業，在全球大型挖掘機市場上，與國際巨頭展開正面廝殺。

“機身總長23.5米，接近地球上最大生物——成年藍鯨的身長，高度9.44米——比3層樓還要高，寬度9.09米。作為一臺挖掘機，單單是鬥寬就有5米，據資料顯示，這一剷鬥下去，就能挖起重達50餘噸的物料。”

這臺700噸液壓挖掘機，絕不僅僅是“中國最大噸位”這麼簡單。它由兩臺1700馬力的電動機驅動，超過了兩臺99式主戰坦克的動力，每小時可以裝載重達5000噸的物料。

大型成套礦業機械領域向來有世界高端裝備行業“皇冠上明珠”之稱，徐工700噸液壓挖掘機在中國超大型液壓挖掘機領域，首次實現了關鍵核心技術的集中應用突破，中國也成為世界上繼德國、日本、美國之後，第四個具備700噸級以上液壓挖掘機設計、研發、製造能力的國家。

2017年10月，徐工在一場發佈會上同時推出了100餘臺築養護機械設備，涵蓋6大類、23個系列，無論是從產品發佈的數量、種類、規模還是技術含金量，都創下了中國路面機械行業的歷史。而眾多設備中，最為亮眼的，莫過於全球最大馬力礦用平地機GR5505，作為5系列新一代的先發產品，將成為徐工在道路設備領域打破外資品牌壟斷，進軍高端市場的急先鋒。用業內人士的話來評價，是徐工，甚至中國企業真正能夠與外資品牌在高端市場一較高下、具有原創知識產權的“劃時代”的產品，是真正意義上對標高端市場、實現水平領先的力作！

以上，只是屬於徐工“高光時刻”的其中之二。

翻看徐工近兩年的歷程，這些消息著實密集。起重機、挖掘機、壓路機、平地機……旗下各個子公司幾乎“全面開花”。“世界第一吊”、“神州第一挖”……一大批高質量、高技術、大噸位的高端工程機械產品以一種“扎堆”的方式出現在徐工。

這很不尋常。至少有兩個需要注意的地方：

首先，縱觀近幾年的中國工程機械行業，這些成就貌似只出現在徐工；其次，徐工高端設備下線的密集度，也就是間隔時間之短，令人咂舌。

一家企業，在短時間之內，在高端項目上連續不斷取得其他國內從業者都沒有的重大突破，這可不是僅僅用一句“企業排名行業第一”就能夠解釋的。

至少，再如此發展下去，整個中國工程機械行業甚至可能這樣來劃分梯隊：一、徐工；二、其他企業。

徐工的“一騎絕塵”，是從什麼時候開始的？

企業的本質只有一個

轉眼間，王民執掌徐工，已有近20年。

瞭解徐工的人或多或少都知道，在1999年，年僅45歲的王民出任集團副董事長、黨委書記，一年以後又接任了集團董事長，那時，是一次真正意義上的臨危受命。彼時的徐工猶如一隻發育畸形的巨獸，體型龐大，內裡卻虛弱不堪。王民的職位並非領導指派，而是由當時徐州市委組織徐工幹部以投票的方式選舉得出。在兩次投票中，王民的票數都是最多，市委作了最終的決定。

或許正是這樣“眾望所歸”的當選經歷，給了王民日後每一次決策徐工發展道路、制定企業戰略的信心和威望。至少在當時，王民甫一上任，就開始了一系列的調整與改革，而其中有一條對此後影響頗深，便是提出了“三高一大”的產品戰略。

何為“三高一大”？高端、高附加值、高可靠性、大噸位！王民甚至出人意料地提出，要與世界上排名第一的、最好的企業進行對標。20年前的徐工籍籍無名，最好的企業又是誰？卡特彼勒、小松、利勃海爾……這些企業至今仍處於工程機械頂級品牌地位，而在當時，走出中國，絕大部分客戶連徐工的名字都沒有聽說過。雙方差距如此之大，對標不如直接說成痴心妄想。

但帶有英雄主義情懷的王民顯然並不這麼認為，他曾在一次與《中國機電工業》總編的交流中說過這樣一句話——“勇氣有時比智慧更重要”，這或多或少能夠從側面反映出當年做出這個戰略部署時他的心路歷程。他將追趕目標在第一時間就明確提出：第一名！換句話說，王民從一開始，就立志要讓徐工將來能與美、日國際巨頭一較高下。

不要小看偶像的力量，在這樣的高標準嚴要求之下，徐工某種程度上避免了被眼前的小成就迷惑而沾沾自喜、止步不前的可能，進而能不停地向正確的方向不斷奔跑。

在徐工的歷史資料中，“三高一大”的產品戰略提出於2001年，在王民剛剛接手、企業剛剛邁入21世紀的時候，這一項被稱為“董事長一號工程”的戰略直接指向了企業發展的核心——產品！

對於一家企業而言，產品應該是最為本質的，它決定企業能否立足於世、能夠處在什麼樣的市場乃至社會地位，尤其對於製造業而言。但隨著近些年整個商業文明的發展變化，這個淺顯易懂的道理反而有時被忽略掉了。資本、股東、商業模式……一批批時髦的概念相繼流行，這些固然能夠讓企業在短時間內賺到快錢，甚至可能是大賺特賺，但縱觀那些歷經各個時代風吹雨打、能夠在歷史的長河中屹立不倒的百年名企，無一不是在產品質量上做到了世界頂級水準。

王民曾參加過中東的一次調研，看到德國施維英一臺工業泵幾十年了還在平穩運轉，買的備件都用不上，這給了他極大的震撼，也看到了單純由產品帶來的力量。

20年來，從“三高一大”戰略，到2016年王民提出的“技術領先、用不毀”的產品金標準，在他看來，“技術領先”是邁向中高端的靈魂，“用不毀”是工程機械行業的命脈所繫，徐工從未放鬆過對於高端產品與技術的追求。這于徐工，是基礎、是底氣，同樣更是實現自身目標的重要組成部分。

“野心家”王民

不知道這個問題，王民是從什麼時候開始思考的：行業的領軍企業，應該是什麼樣子？或者說，要如何做，才能稱得上一家卓越甚至偉大的企業？

或許在王民的每一次思索之後，得出的答案都會有所不同，但有一點毋庸置疑，在王民的設想中，徐工一定會成為卓越的、偉大的、青史留名的企業。這是屬於王民的“野心”，他通過20年，整整一代人的時間，將這種信念與希望傳遞到了徐工的每一個角落。

參考那些已經“上榜”的世界名企，在不斷地觀摩、學習、追趕，甚至模仿中，結合工程機械的行業特點與中國國情，徐工逐漸尋找到並建立了自己的位置，當然，這樣的定位也會調整和改變，但大方向卻始終在那裡。

規模無疑是極為重要的，營業收入、利潤……這些是評判一家企業的最基礎的參考條件。徐工早在多年以前就已經成為中國工程機械行業的No.1，儘管有諸多競爭對手，但徐工始終是頭牌、是門面，是整個行業的標杆，是國內眾多企業效仿追求的對象。但這就足夠了嗎？

在王民的心中，始終有一種危機意識存在。這與徐工的歷史有很大的關係，自從1989年，“三廠一所”（徐州重型機械廠、徐州工程機械製造廠、徐州裝載機廠和徐州工程機械研究所）合併成立集團，徐工就處在了國內行業第一集團、排頭兵的位置。

“天生就是第一，但那有什麼用？”王民並沒有因為簡單的規模勝利就感到多麼喜悅，比徐工好的外國企業並未將徐工看在眼裡，而在國內，身後又有一批比徐工更加年輕的企業緊追不捨，徐工身處夾縫之中，沒有徘徊試錯的時間。

徐工也曾對規模、營業收入等提出過硬性的高要求，甚至現在網上也可以搜索到，在2011年，徐工曾提出過5年內3000億銷售收入的目標，這無疑是受到了那幾年行業非理性的、瘋狂發展的影響，因為就在下一年，整個工程機械行業急速冷卻，體會到了斷崖式、攔腰式的下滑，這也給行業內眾多頭腦發熱的企業當頭潑了一盆涼水。

瘋狂的行業盛宴之時，企業如何保持清醒？雪崩式大蕭條之時，又應該如何堅持？或者更具體一點，當行業供不應求的時候，除了擴大產能、加班加點，企業還應該做些什麼？當行業雪上加霜的時候，除了縮減成本、勉力維持生存，企業又可以做些什麼？

王民定然思考過，也許是整個行業大崩潰的那幾年，也許更早。數字上的高歌猛進早已經不能使他滿足，這是一種片面的、有缺陷的、甚至帶有誘惑性的勝利，一個真正的偉大企業，不應該這樣狹隘，而是應該有一種更高層次的追求。

“不求快，要更紮實、有力、可持續。”

好在徐工早有準備，或者說，早有基礎和沉澱。

“我們賣產品賣出了尊嚴”

2016年初，一條捷報迅速傳遍整個徐工集團：徐工液壓件公司開始對澳大利亞的大型礦用挖掘機客戶批量供貨液壓油缸！這是一次里程碑式的勝利，徐工首次進入了世界頂尖礦山客戶的採購名單之中。曾經對中國礦山設備“不屑一顧”、“固若金湯”的城池，終於被中國企業攻下了第一道缺口。

這是徐工液壓件首次接到世界最頂級客戶的訂單。徐工也首次體會到大型礦用挖掘設備對於配件要求的嚴苛程度，一旦開工，在規定的工作時間內，設備不能出現任何問題，所有的檢測、維修、換件，都要發生在預定的保養期內。徐工與客戶簽訂的合同是5000小時，而今，其中最高的運行記錄竟然已經超過10000小時！經此一役，徐工液壓油缸躋身國際一線產品。

這無疑是一次漂亮的勝利。緊接著，在2017年5月，全球最大的礦業巨頭之一必和必拓向徐工提出了整臺設備訂單，簽訂了GR3505礦用平地機合作協議，徐工終於打開了全球礦山高端市場。

這不僅僅是徐工的勝利，而是整個中國工程機械行業，乃至整個中國製造業的驕傲。

“我們賣產品賣出了尊嚴！”劉建森（徐工集團工程機械股份有限公司總裁助理、徐州工程機械集團進出口有限公司總經理）感慨萬千。

很多老徐工人依稀記得，徐工第一次走出國門是在1992年，當時全球工程機械美系、歐系、日系“三分天下”。中國企業第一次參加慕尼黑寶馬展，徐工“沒有展臺，只有一個15平方米的小單間，沒有實物展品，只把圖片掛在牆上，擺幾把椅子，非常寒磣”。那次展會徐工引起了一位韓國客戶的好奇心，6個月後，徐工第一臺設備出口到了韓國。

那是個好的起點，但很快徐工就迎來了打擊，90年代中期，兩臺16噸汽車起重機出口美國，那是徐工產品第一次打入發達國家市場，但徐工卻收到了美方客戶退貨的要求。因為產品到達大洋彼岸時，經過50多天的海上顛簸，海水、海風的不斷侵蝕，起重機油漆嚴重剝落，導致客戶不相信這是新車。

從1992年到2018年，徐工在國際市場上拼殺了整整26年，對於工程機械企業來說，那些雲端之上，最為頂級的“豪門客戶”，終於向徐工敞開了大門。在這背後，是徐工技術的進步與產品質量的不斷提高，也是徐工的國際市場競爭力的綜合提升。

豪門客戶

“我們已經不能再做老黃牛，要豪情如獅。”劉建森的一句話，很形象地比喻出了徐工在國際市場上形象的華麗轉身，要有氣魄、有地位，更有甚者，讓競爭對手感到恐懼。

在劉建森的敘述中，徐工的國際化是主動的，歐美市場絕對不能放棄，尤其是那些豪門客戶。劉建森將之稱為“插旗子”戰略，要儘可能地攻克他們，旗子一定要插上“高地”。為此，徐工進出口的人員曾經一次又一次地對這些客戶進行主動拜訪，僅僅加深印象也是好的，徐工必須要被瞭解，尤其是企業優秀的部分。隨著近幾年徐工產品質量的逐漸上升，體系也愈加穩固，豪門客戶對徐工的印象與態度也越來越好。

“那些客戶背後的市場很巨大。舉例來說，世界最頂級的礦山集團，一年的設備採購金額可能就高達100億美元。”劉建森隨即強調，“當然，市場在目前還不是最主要的，當下我們看中的，是這些豪門客戶的戰略意義。”

何為戰略意義？拿進入澳洲礦山市場的礦用平地機舉例，當時與協議一同前來的，還有客戶方派來的工程師，以及提出的一連串要求。除了在控制系統、數字化、安全標準、防火系統、舒適性等各方面提出更高要求外，還要求設備在工作中不能出現任何故障，比如發動機的保養、油箱的更換，這些都要在預防性維修方案裡，這需要大量的數據收集和研究工作，同時對產品出勤率有相當高的認知水平。比如，設備在現場出現故障，必須要拖離現場，到維修車間維修。其中有些，徐工以前從未想到過，甚至無法理解。

這些全新的、世界最頂級、最苛刻的需求標準，就是徐工目前急需的，也只有這樣的客戶，才會提出來。每滿足一個，技術水平就會提升一步，徐工受用無窮。

當然在這樣的豪門客戶身上，一旦取得突破，其所帶來的溢出效應也顯而易見。徐工通過成功售出液壓油缸，而將其影響擴大到了整機。而隨著澳洲礦業市場的突破，有了頂級背書，其他高端市場的訂單，也漸漸開始流向徐工。就在2018年8月16日，10餘臺中國最大噸位裝載機徐工LW1200KN批量出口澳大利亞，再次挺進全球礦業頂級市場。

這不應該僅僅看做是徐工的勝利，而是中國工程機械行業的巨大進步。但同樣不難發現，國內企業近幾年所有這些國際頂級市場的突破，與高端產品的下線一樣，幾乎絕大部分都來自於徐工。

堅持主業

其實早在徐工提出“三高一大”產品戰略的時候，市場上25噸的起重機還供不應求。而徐工已經瞄向了100噸以上級別的起重設備。2003年實現兩大百噸級產品攻關之後，300噸、500噸、800噸、1200噸、2000噸，直至推出4000噸級“全球第一吊”，徐工突破的全部是國產首臺套重大技術裝備。挖掘機方面同樣如此，時至今日，700噸級的“神州第一挖”暫且不提，國內企業能夠批量生產銷售300噸級以上產品的，也只有徐工。

這樣的研發往往耗資巨大，但徐工在決定立項、開始研發相關產品設備的時候，有時無法準確估算市場收益。也就是說，產品研發成功後，何時收回成本，甚至能否收回成本，都無法確定。這樣的事情，從理論上來說，似乎不應該出現在一家企業身上，畢竟企業的底線是盈利。

徐工想要成為一家偉大的企業，而偉大的企業往往不是為了賺錢而存在的，之所以偉大，是因為解決了某些人類生活最實際的問題，並引領了社會的發展方向。誠然，徐工正在修煉這樣的境界，為全人類解決難題，但為國家發展解決行業相關問題，徐工已經做到了。

早在2000年前後，王民執掌徐工後不久，就做出了這樣的戰略決策：放棄多元化，堅持以工程機械為主業的發展和品牌經營發展目標。在當時，多元化是一種潮流，很多中國明星企業，也都在那個時候開始了向金融等領域的多元化發展，不多元化不足以證明企業做強做大，王民的決策讓徐工成為了“異端”。

王民曾說過：“記得有位中國著名企業的老總說過，做製造業太辛苦了，就像農民種水稻一樣，一粒一粒播種下去，還要再一粒一粒收穫上來。但我卻認為‘製造強國戰略’的中國夢絕不是在沙灘上建大樓的產業幻想，更來不得半點產業浮躁，中國如果少了這樣固執堅守的人，少了能夠耐得住寂寞、耐得住競爭壓力和全球市場挑戰的製造者，中國的裝備製造業就做不起來！”

當然，如果在工程機械行業範圍以內，王民是贊成多元化的，這一點從徐工近些年的種種佈局就可以看出：關鍵零部件的投入、開啟重卡項目、率先佈局工業互聯網……而一旦跳出這個範疇，徐工拒絕的態度就十分明顯了。

我們不知道徐工當初如果選擇另一條路，現在會如何，但事實證明，此後長達近20年裡，徐工這一戰略從未動搖過。誘惑一直都有，比如曾經大賺特賺的金融、房地產等，但徐工對主業的堅守、其獨到的戰略定力毋庸置疑。甚至在2012年至2017年的行業冰河期，徐工都沒有動搖對主業的信心，要知道，那可是國內房地產業瘋狂發展的階段。

難道徐工不想要賺錢嗎？當然想！但王民也很清楚，一旦在這些行業開始“賺快錢”，其誘惑力將消磨掉徐工在主業上的定力和優勢，企業的發展道路將不再“健康”，所以越是困難，戰略定力越不能變。

行業引領者

王民難道沒有徘徊過嗎？或許在行業最困難的時候，他也曾夜不能寐，但卻始終對中國的裝備製造業抱有信心。而這份信心的來源，絲毫不復雜，甚至稱得上簡單樸素：

“中國的裝備製造業尚未到達頂峰，外國人能做的，中國人自然也能做。”

王民選擇讓徐工在困境中接受磨鍊，行業洗牌後，徐工的優勢必然顯現出來。所以在企業最困難的時候，王民反而提出了“珠峰登頂”的目標，下大功夫解決最後10%的“硬骨頭”難題。他認為，真正的強者不是簡單地以規模取勝，而是以技術、以質量、以大噸位產品取勝。徐工的許多大項目都在這一階段上馬，哪怕再困難也要保證研發的強投入。而這些，終於在新產品的下線以及新市場的突破上取得了成果。

徐工力求卓越，但在此之前，先要做一家優質的企業。不要小看優質企業對於整個行業的影響。王民一向認為，企業如果沒有遠大理想和崇高志向，一定走不遠。而徐工在這方面，已經從一臺臺下線的“國之重器”中反證出來。“人要爭口氣，”王民強調，尤其是在工程機械、裝備製造領域，光賺錢並不能代表行業地位，“（高端產品）做成了，人家才會尊重你”。

2018年4月初，英國KHL權威發佈2018年全球工程機械製造商50強排行榜（Yellow Table2018），徐工繼2016年位居全球工程機械第八之後再度躍升兩位，位居第六，連續數年在中國企業中排名第一。

一次“破天荒”的提價

“這次行動，目前為止沒有競爭對手跟隨。”孫建忠（徐工集團工程機械股份有限公司副總裁，徐州重型機械有限公司總經理、黨委書記）面對詢問，回答的語氣中帶有些許興奮之意。他口中的行動並不普通，而是徐工重型經過長時間的調研、策劃，最終決定的一次可能具有里程碑式意義的戰略行動：提價！

發起這次提價的背景是，中國工程機械市場經過多年慘烈的廝殺，“降價”常常成為短期致勝的“法寶”，這阻礙了整個行業的轉型升級。

徐工重型的領導團隊破天荒地提出了主動提價的戰略決策，這無疑是中國工程機械行業的一次極為大膽的嘗試，外界會如何評價這次行動？同行們又怎麼看待？最重要的是，習慣了“質優價不高”的客戶，能接受嗎？

但這些疑問似乎並沒有影響到漩渦中心的徐州重型。至少在孫建忠口中，他們並沒有過多擔憂。“沒有！”當被問到是否有過猶豫，孫建忠回答得相當自然而有底氣，“我們只討論漲多少的問題。”包括王民，也只是讓徐州重型“放手去做”，報以了極大的信任和肯定。

作為行業第一品牌，徐州重型的設備價格本就不低，“如果之前的價格比其他品牌貴5~10%，那麼提價後，會貴到8~14%”。而今提價已經進行了幾個月，效果還不錯。

“我們必須向客戶解釋，產品究竟貴在了什麼地方。”這背後，其實是對客戶、對市場、對行業的一次價值觀引導。

徐州重型試圖告訴外界，購買工程機械實質上是投資行為。首次購買時價格的高低並不是最重要的，設備在之後的使用中帶來的持續不斷的價值，才是客戶最應該關注的，徐工要幫助客戶算清這筆賬。“必須讓客戶意識到，購買徐工的設備——值！”

效率高、省油、出租率高……這些都會使得客戶在實際使用設備中降低其他成本，更何況，如今徐工重型的二手機，折價都要比其他品牌高出幾萬甚至十幾萬。

這實際上是一種商務模式的轉變，比起那些因為一時頭腦發熱，就要買設備進入吊裝行業的行為，徐工更希望能夠未來的客戶是理智的、能夠長久發展下去的。行業不應該再出現低端的價格戰，吊裝行業需要良性運營。到了徐工重型這樣的市場地位，就要有不同境界的思考：“這是對行業的貢獻，也是作為領軍企業的責任。”

集團內部的協同效應

放眼望去，徐工的很多重大決策在當時都帶有極大的不確定性，甚至不合時宜。有些在今天已經證明了其優越的前瞻性，有些還有待時間來進一步考證。很多人不禁要問：做出這些決策的時候，依據是什麼？有沒有一項統一的標準？

王民曾笑談道，徐工其實很幸運，幾乎在每一個重要節點的重大決策，都成功了，包括研究院的建立、八大實驗室的組建、設立信息技術公司……究其原因，從高管團隊的隻言片語中或許能窺得蛛絲馬跡。

劉建森曾談到，做決策時判斷的是趨勢，只要發展方向、市場趨勢沒有錯誤，在未來的某一天能夠帶來效益，就可以開始了。而羅東海（徐州工程機械集團有限公司總經理助理，徐工汽車事業部、徐州徐工汽車製造有限公司總經理、黨委書記）則表示：“效率比完美更重要”。孫小軍（徐州徐工隨車起重機有限公司總經理、黨委書記）也曾談到，領導不能是完美主義者，而應該是方向主義者。

王民曾說：“關鍵板塊的發展不能等車馬炮齊，全部齊備了，機會就沒有了，必須以改革的精神先行嘗試，首先創造性地幹起來。”

歷經20年，在王民的領導和打磨下，徐工已經建立了一支優秀的企業家團隊，科學、精準的戰略管控和市場判斷力，敢為天下先的自信和魄力、不達目的誓不罷休的創新奮鬥精神，勇毅堅韌、嚴格自律的楷模表率，以及“想到、做到、做好、更好”的匠心卓越追求，這些都共同推動著徐工快速發展。

但相應的，另一種擔憂隨之浮現：同樣強勢而富有野心的人聚集在一起，集團內部是否有派系勢力、是否出現搶成績、佔山頭的情況？我們無法深入每個人的內心世界，但可以從外部表現來推斷一二。

令人吃驚的是，近幾年的徐工集團，竟展現了一種全新的優勢和力量，那就是從研發、技術、製造等產業鏈條上的集團層面的協同效應。集團各個下屬子公司之間交流日益密切，很多通道被一一打通。

這不由讓我想起一個真實事件，一家著名的央企，其下屬子公司連續採購一款物美價廉的關鍵基礎零部件長達十幾年，但無論是總公司，還是其他子公司，都對此一無所知，其交流之匱乏由此可見。這並不是個案，事實上這樣的現象比比皆是，是許多大公司集團層面的難題，並不是簡單的下個文件就能解決，或許還牽連著很多集團內部利益紛爭。如何促進下屬公司間自然、良性的合作，最好是主動合作，甚至可以成為一個商業課題。徐工卻漸漸摸到了門路。

此次出口澳大利亞的礦用平地機研發團隊，就講述了這樣的事實：在研發的過程中，他們跨部門間的交流極為頻繁，尤其是設計和技術人員，與挖掘機、礦用卡車等其他子公司員工間，通過集團內部的辦公平臺，就可以進行全部公開的相互交流。

“那你們是如何取得聯繫方式的？”

“集團內部系統上都有，每一個子公司技術人員的聯繫方式，全都是公開的。”

終於，徐工幾十年專注工程機械主業的技術積累，開始慢慢發揮著效應，鼓勵不同子公司間取長補短，這樣開放的態度也打破了隔閡。而除此之外，網絡信息時代的到來，也給了徐工新的機會。徐工信息公司主攻工業互聯網、徐工電子商務公司的建立、徐工在集團層面建立統一的備件部門……每一次舉措，都會打通各個子公司之間一條新的交流通道。而徐工正在推行的信息化、智能製造、自主創新，這些又從目標層面推動集團內部間的交流與合作。比如王民提出的“珠峰登頂”，解決最後10%難題的關鍵階段，一些難題已經不再是單一企業、單一部門、單一體系單元能夠解決的。

有動力、有途徑，徐工集團內部的聯動效應，與其說是由一個明確目標拉動，不如說是一個歷經多年巧妙佈局、水到渠成的結果。

當然，以上這些還只是硬實力。

人與價值觀的力量

中國企業向“世界一流”進軍時面臨的最大短板是什麼？技術？人才？不是，這些花錢能夠買得到的並不是全部。實際上，中國企業都有著軟實力缺乏的通病。比如說，花大價錢請來的人才，如何讓其真心留下來？獨特文化和價值觀，才是企業在關鍵時刻，最重要的法寶。

徐工能夠實現眾多重大突破，能夠在內部促進交流與聯動，這一項軟實力功不可沒。而事實上，把中國所有企業不分行業的擺在一起，徐工的凝聚力，都能夠算得上名列前茅。與徐工接觸過的人幾乎都會留下這樣的印象：徐工的員工，是真切在為自己的企業驕傲和自豪。他們贊同徐工的價值觀和發展道路，並且願意儘自己的努力。近10年，徐工職工人均收入增長3.1倍，雖然薪酬不是行業最高的，但頂級人才、精英人才集聚度卻始終最高。

誠然，徐工是有地域優勢的客觀條件存在，它旗下絕大部分子公司都在同一座城市，徐州並不是如同北上廣深那樣的大都市，再加上徐州市政府對於徐工的大力支持，在徐工工作，能夠使員工更加專注於集團本身。但徐工一直堅定不移的、根植於血脈中的紅色基因、根魂情深與軍人氣質，再加上國企背景，也給了徐工員工一種安全感。此外最重要的是——“成就感”。

曾有無數徐工人，上到領導全體，下到普通員工，不止一次地提到這個詞彙。《基業長青》一書曾講到，優秀公司無一例外地擁有高瞻遠矚、戰略清晰的領軍人物，也同時擁有一群執行力強大的優秀員工。當他們共同去完成一個值得驕傲的偉大目標的時候，成就感與凝聚力就油然而生。具體到徐工，每一次重大高端裝備的下線、每一次高端市場的攻克，所帶來的意氣風發是多少高薪都買不來的，這是屬於家國情懷的獨特感召力，這也許就是徐工珠峰登頂大戰役的獨特魅力，而它往往能夠帶來一代代徐工人對黨忠誠、為國爭光信仰的狂熱。

走進徐工的每一個子公司或生產基地，“擔大任、行大道、成大器”這幾個字總是最醒目。與其說是這是一家企業的核心價值觀，倒不如說是培養一個人的普世價值觀，除徐工以外，我們並未見到有其他企業有這樣大的情懷和口吻，這九個字其實可以用在各個行業、各個領域，它所要培養的也不是普通的人，而是偉人。這是一種積極的、正面的潛移默化。

但有趣的是，這樣的大口號之下，徐工卻極少出現浮誇的人，這或許又得益於多年以來堅守在工程機械這個外人看來比較“土”的行業，所帶來的樸素和“一根筋”效應。

值得一提的是，徐工從上到下，一方面對徐工有狂熱的情感歸屬和自信，另一方面又對徐工目前所處的位置有著極為清晰的認知，這樣的對比矛盾且詭異，卻又在徐工人身上得到了統一。他們毫不諱言自己目前與世界工程機械標杆的差距。

近20年來，徐工累計實現銷量707427臺，營業收入 8910.75億元，品牌出口創匯103.94億美元，利稅 376.81億元；年營業收入、海外收入、利稅、總資產分別增長26倍、45倍、39倍和22倍；從資本市場募資182億；29年全國行業第1位，從跌跌撞撞進入全球行業前30（1999年位列29位）到如今躋身全球行業第6位。

徐工的“突飛猛進”，是徐工多年堅守主業、合理佈局的一朝爆發。徐工定下了於2020年前進入全球行業前五， 2025年前進入全球前三的目標，這當然並不僅僅指的是規模和銷售收入。徐工的世界級高度有五個維度，一有巨量規模，二有全球化品牌形象，三有技術變革顯著貢獻，四有獨特運營與商業模式，五有職業化、專業化的頂級人才隊伍。如今的徐工，似乎擺脫了中國企業一貫的唯數字說話的狂熱，轉而在另一種更加健康可持續的發展道路上堅定前行。正如王民告訴《中國機電工業》的：“徐工已經進入到了高質量發展的軌道。”