原通用电气（GE）主席及首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）于3月1日晚在家中去世，享年84岁。韦尔奇被誉为二十世纪最伟大的CEO，通用电气在其领导下，市值从120亿美元增长到4100亿美元。
韦尔奇对企业管理贡献很多，包含“无边界组织、六西格玛、企业战略、价值观、领导力、人才盘点、后备培养…”等各个方面，有兴趣的朋友可以购买他的书籍详细了解。
这两天关于韦尔奇的文章很多，而中国民营企业能从韦尔奇在GE的最佳实践中得到什么启发，这是本文的切入点，也借本文表达我个人对韦尔奇的致敬。
人才盘点
我们今天所做的“人才盘点”概念来自于GE，很难想象没有人才盘点企业该如何经营：我们无法定义谁是优秀的贡献者、谁该被激励、谁该被淘汰、人才密度如何、底薪如何确定、个人在企业的发展路径、后备的选择、招聘的结构化、培养的重点……
韦尔奇通过“潜力”和“总体（绩效、价值观）”两个维度进行人员排列。
然后通过著名的C级会议，韦尔奇与人力资源副总裁约见各个业务主管，来确定：确定谁该被提拔？谁该得到机会？谁是未来的明日之星？谁该被淘汰？谁该改进？怎么改进？谁该去克罗顿维尔大学接受培训？谁该分配新任务？谁该参与重要战略举措？每个关键岗位3个接班人是谁？
人才盘点中，韦尔奇给我们留下的也是饱受争议的就是：“强制分布”
选择出顶尖20%人员为公司未来重点培养对象，同时淘汰最后10%人员。这种“强制分布”不看绝对人才密度，都是最好的也给我选出更好的，和相对要被淘汰的。
韦尔奇：我的手下是最棒的吗？我的团队是最棒的吗？贪图方便省事，随便雇人的那些人是可耻的。你一定得热爱拥抱你最好的手下，并给他们金钱上的奖励，营造激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。
另外，现在中国企业常用的“业绩与价值观”二分法也是来自于韦尔奇，最著名的是阿里巴巴的实践。（2001年在GE工作15年的关明生加入阿里，把阿里的盘点、领导力、文化建设等很多方面移植过来，逐步构建了阿里的底层核心）
稻盛和夫的京瓷、万向、京东…也都在用这种方式
对我们的启发：
中国越来越多的企业在做人才盘点，而且形成了固定规则（方法、时间、责任人）。但还有很多企业没有这个概念，延续老的思路糊里糊涂把人放在一起感性评估。我们企业嘴上说重视人才，而时间却不留给与人相关的工作。
第一是意愿，韦尔奇每年参加部门C级盘点会议，坚持20多年，给了我们很好的表率；第二是盘点方法：人才盘点属于“组织能力”中的“活力模型”， 已经有很成熟的框架供我们使用；第三是盘点结果的使用。
淘汰
韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇用了五年时间，把员工人数从41.1万降至29.9万，裁员11万人。因为这一过程，韦尔奇被人称为“中子弹杰克”。
而更为引起非议的是每年人才盘点后强制淘汰10%人员，因为是强制排名，所以即使部门内绩效都很高，也要裁掉相对低的最后10%。
韦尔奇说：含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会……；表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚……；把末位10%的人淘汰，也是为他们好。他们早点离开，可以在外面找到更适合自己的机会；假如继续呆在原地蹉跎岁月，最后受损的也是自己的职业前途……；无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。
对我们的启发
在我们的企业里，管理者常有这种默认思想：“给我什么人，我就得用什么人”，所以经常看到管理者抱怨人不好使，费劲去调教无果，最终产生疏离或者对抗。这里有几个原因：一是管理者缺乏淘汰意识；二是缺乏规则，什么样的人该被淘汰（盘点），谁去淘汰？何时淘汰？；三是情感包袱，谁都不愿意做坏人，就变成了等等再看；四是缺乏接替人选，人手本来就不够，有一个先用一个。
而不及时末尾淘汰，对高绩效者不公平、对管理者不公平，因为要占用更多时间调教、对被淘汰者也不公平，及时换土壤也许更有利于生长。
我前一段做了专题“疫情下的裁员策略”，其实跟疫情关系不大，针对的是长期没有人员效率、人员质量评估，没有主动淘汰的企业。组织是个有机体，需要新陈代谢。
学习型组织
我们直接使用杨国安教授为GE总结的学习模型，分几部分介绍
① 高层领导参与
韦尔奇把自己60%以上时间用在人身上，包括盘点、留才、训练等各种动作。并要求GE的高管，每年至少把三分之一的时间花在人才管理上。韦尔奇每两周会在GE的企业大学罗克顿维尔上一次课，20年上了500次，只缺席了1次。
GE迄今为世界500强公司贡献了200名CEO
领导者是通过他人完成工作，领导者和教练的功能是分不开的，改变别人思维、帮助他人看到机会与危机、激励他们采取行动（而不是通过命令控制）。GE领导者不放弃任何一个机会（战略落地、C级会议…）去引导与教练团队。
② 洛克顿维尔培训体系
1956年建立，为关键与未来人才提供培训，人才在C级会议上提名，
领导者训练的内容
（1）帮助公司寻找未来的领导者。韦尔奇在教学中发现了很多具有领导力潜质的未来之星。
（2）韦尔奇利用在大学教学做发动变革的引导
（3）针对领导者不足培训
（4）发展公司高潜人才（Hi-Po），让他们在未来的1-3年内能够胜任更高的领导职位要求；
（5）开发员工整个工作生命周期的定制化学习课程。
初级领导者培训课程
③ 课堂之外的课堂
提供给跨业务部、地区、职能的人才互换；通过特别项目小组来培养与选拔人才；海外派遣提高全球视野…，韦尔奇利用一切机会进行人员辅导与训练。
这里特别要提到韦尔奇的“群策群力”，高管直接到基层进行群策群力项目，发动所有员工的脑力，3天时间，规则明确，最终输出方案与行动计划，开始执行，直接闭环。
韦尔奇：群策群力对于我们成为理想公司绝对必要。这就是为什么我对它如此热衷。如果员工最终做着他们一贯做的工作，如果他们没有感受到组织变化的方式对精神或财务的影响，我们就不会成功。群策群力的最终目标我们希望有30万名具有不同职业目标、不同家庭抱负、和不同财务目标的人，能直接分享公司的愿景、信息、决策过程和奖励。我们希望营造一个更具激励性、更具创造性和更自由的工作氛围，让激励机制与人们的工作直接相关。
对我们的启发
很多公司领导非常重视学习，把任务交给人资部门，收集需求，组织老师，而领导者自己缺乏必要的全心投入，导致培训变成了福利或者形式。而有些公司领导者一往无前的带领而缺乏必要的人力资源架构支撑，导致过程和结果都非常感性，并不能持久。
学习的主体是人，首先还是要做人员盘点，确定共性学习目标与个性学习目标，最终每个人都有一个学习目标和路径，这个路径分为公司逼着做的和自己主动做的。学习是每个人自己的事情，公司首先要做的是明确要什么样的人，并把标准公之于众。培训方式方法就是操作层面的事情了，GE给我们方式方法的启发一个是“群策群力”，这个在中国民营企业更为重要；一个是领导者就是教练，不要放弃一切机会去训练你的团队。
无边界组织
韦尔奇：无边界行为是当今GE的灵魂…… 人们似乎总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙……。这些隔墙约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率……。我们所面临的挑战是削弱，并最终摧毁挡在我们之间以及我们与外部世界之间的这些隔墙和障碍。
韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次。他精简了这家企业集团臃肿的官僚机构，让经理们可以自由地做出他们认为有利于盈利的改变。
我们从图中可以看到在整个组织能力变革中，对三条边界整改
对我们的启发
企业有三堵墙，纵向层级墙，横向部门墙，外围环境墙（公司内部与市场/客户的墙），公司的发展过程中，由于熵增，三堵墙越来越多，越来越厚。而且经营的目的是从客户需求来，内部闭环，到满足客户需求去，由于三堵墙的存在，客户信息流在内部流动不畅甚至消失了，企业也就会越来越远离市场、远离客户。
无边界组织建设是个大话题，需要“权责、信息、激励、能力”在横纵方向上的贯通，这个主题我们有时间单独展开。
最后
韦尔奇带给我们的绝不仅仅这些，他的“使命与价值观建设、领导力建设、企业变革…”等方面影响了一代企业人。这些主题会有中西方差异，也有整体性：GE是个整体，韦尔奇也是个整体，管理者学习韦尔奇不能只看每个模块。
盲人摸象的现象在中国企业非常常见，东边学GE的文化建设、西边学华为的股权分配、南边学阿里的人才盘点，最终安在自己身上都不好使。
在我们低头看“术”时，也要抬头看“道”，个体是在整体下发挥其最优的，需要学习者全面了解、自我领会，得意忘形。
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