文 | 李天宇

為什麼很多老闆抱怨自己的生意怎麼這麼難？

為什麼企業拼命銷售賣貨，到頭來還是生存不易？

因為，你還抱著舊時代的商業思維，前途註定暗淡。

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春節前，大潤發董事長黃明端辭職，併發文：“我們無法說是外行領導內行，我們是內行，可是我們敗了；這就是事實。當時代拋棄我們的時候，連聲再見都不會說。”

短短几句話耐人尋味，道出了商業世界一個亙古不變的道理：如果，你的思維跟不上這個時代，淘汰是一定的。

我們還記得曾經的芬蘭巨人。

諾基亞一直閉門堅守自己的功能機，他們固執地認為：“手機的功能就是打電話”。

而蘋果創造了智能機，諾基亞再無法重現輝煌。

一個新物種的誕生必然伴隨一箇舊物種的滅亡。

這種思維上的差異，會斷送了一個企業的未來。

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過去，在市場營銷的課堂上，必須要講4P理論：產品、價格、促銷、渠道。

◆ 我們會關注什麼樣的產品及產品的組合更好賣？

◆ 價格如何制定才更好賣？

◆ 廣告、公關及促銷策略是什麼樣的，才能促進銷售？

◆ 渠道怎麼鋪設開來，才能讓產品觸達消費者？

過去，營銷界還有一句響亮的口號喊了很多年：“渠道為王、決勝終端”。

諸如快消品行業，寶潔、可口可樂這樣的國際品牌，把渠道這一套玩得爐火純青。

可是，市場環境發生了改變，越來越多的同質化產品湧入市場；為了爭奪渠道，廠家之間的價格戰層出不窮；消費者越來越疲於接受廣告的侵擾，大眾化媒體傳播越來越去中心化……

這並不是說過去的營銷理論失效了，過時了。而是每個公司都採用這樣的打法：產品要好、廣告創意要到位，渠道要不遺餘力爭取，這些已經成為了一種基礎設施，是門檻與入場券。

我們回過頭來，聆聽大師的箴言。

彼得·德魯克說：“企業存在的目的就是創造顧客”，企業的目標不是銷售產品，也不是利潤，而是“滿足客戶需求”。德魯克早就告訴我們，企業要具備用戶思維。

然而，我們以前所做的一切 “營銷”，都是企業站在“賣貨”的角度來思考問題的，並沒有用戶思維。

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前兩年“互聯網思維”很火，其實所謂互聯網思維就是用戶思維。

我們會發現，那些擁有海量用戶的互聯網公司的市值都驚人的高。

騰訊的市值5000億美元，旗下像微信這樣的產品，裹挾了9億用戶，主打社交。

阿里的市值4800億美元，旗下的支付寶也不必多言，打造了一套信用體系。

京東、美團點評與餓了麼、滴滴出行這些互聯網新貴分別在購物、外賣、打車等用戶生活場景下，連接了數以萬計的用戶。

這些公司重視用戶流量的價值，重視深度運營用戶，正如騰訊高級副總裁張小龍說的“一切以用戶價值為依歸”。

他們有自己的連接性產品和一整套圍繞用戶生活方式的服務。

有了用戶，就可能生髮出一個生態出來，比如騰訊在QQ時代積累的用戶，後來就可以做遊戲、視頻、電商 ，這些都是隨著用戶量的增長慢慢生髮出來的生態。

有了用戶，也可以徵收“流量稅”，以美團為例，挾用戶以令商戶，我們每在線下消費一餐，美團要收取30%左右的費用，包括滴滴出行也是這樣。是不是像極了當年的沃爾瑪，收你的渠道費。

用戶價值，是絕大多數傳統企業忽視的。用戶思維作為一種思考方式，也成了優秀的企業和平庸的企業之間的分水嶺。

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而且，更可怕的是，還有一股力量正在撲來。在線上獲客成本居高不下，電商增長緩慢，一直維持在4億人口的規模的情況下。線上的巨頭正在以不可阻擋之勢來搶佔線下。

比如，阿里近2年來一直佈局線下，已經將高鑫零售、大潤發、銀泰、百聯、蘇寧、三江購物全部納入麾下。

阿里利用數字化手段幫助傳統零售連接用戶、經營用戶。有報道稱阿里入駐後，三江購物在實現數字化改造後，不論是交易額還是會員人數都開始爆發式增長。

因此，當傳統企業還在懵懵懂懂，只知道賣貨而不知道建立自己的用戶資產的時候，在這場所有人被卷挾的新商業革命中，註定出局。

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未來，用戶在哪裡？將是所有傳統企業需要思考的命題。

沒有積累自己用戶資產的企業，猶如茫茫大海中的孤島，註定被人遺忘。

未來，用戶思維也是所有組織需要必備的能力。

沒有用戶思維的組織，猶如拿著舊地圖的水手，註定找不到新大陸。

未來，傳統企業如果還抱著就舊商業邏輯，無法進化為新物種，只能被消滅。

正如《三體》中所說，消滅你，與你無關。

2018年，你可以輸給對手，但不能敗給時代。因為企業一旦被時代拋棄，將再無立錐之地。