03.05 中国外运集团：央企再造-战略转型-资本运作产业领袖

案例主题词：央企再造-战略转型•资本运作•产业领袖

和君咨询案例系列之：

中国外运集团战略转型、组织再造与资本运作

刘纪恒李继泉撰写于2007年夏

一、国字号央企：在共和国的历史变迁中遭遇生存危机

请先琢磨一下这个公司的名字：中国对外贸易运输（集团）总公司。中国、 对外贸易、运输、总公司，看出什么名堂了吗？ 顾名思义，这是一家这样的单位：中国的所有对外贸易货物都由这家公司负责运输，而且是总负责。这个单位成立于1950年，它是计划经济体系中的一个重要组成部分，政企合一，履行国家的使命（打破列强对中国的经济封 袞 锁，保证国家对外贸易的顺利开展），以国家行政权力的名义垄断中国所有外 贸货物的运输工作（那时还不适合称做“业务”）。后来经一步步演变，到20世 纪90年代中期，这家单位发展成为一个业务综合的企业集团，是国务院批准 的国家120家试点企业集团之一，是国家创办和扶持的特大型中央企业。

在业务线上，中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称“中国外运”）以 国际货运代理为主业，集海洋运输、汽车运输、航空运输、铁路运输、国际多 式联运、仓储、船舶经营、船务代理、船舶租赁、进出口贸易、对外劳务、旅 游、房地产等业务于一身。在跨国经营方面，中国外运从1980年起就迈出国 门，在境外成立了第一家海外公司。经过20年来的努力，中国外运在跨国经 营方面也初具规模。

在组织体系上，中国外运先后在全国各重要城市和口岸相继建立了所属机 构，并与国内外的贸易界、运输界以及外国政府部门建立了广泛的业务联系， 形成了服务外贸运输的国内外庞大的组织体系。在整个计划经济时期，中国外 运及中国租船公司与外贸部运输局是政企合一的机构，负责全国外贸运输行政 管理和企业经营的双重责任，并与交通、铁路和民航等各有关部门建立了有效 的外贸运输协调机制。中国外运的总公司在北京，各地分公司按照行政级别定 位，最后形成覆盖全国各地的机构和人员分布，其情形类似于曾经的邮电系统 和工商银行系统。

在计划经济时代，这是一个有效率和有执行力的体系。位于北京的中国外 运总公司，实际上是外贸运输的行业政策制定者和行政管理部门，而遍布全国 各地的分机构是外贸运输业务的具体执行单位。50年来，中国外运在我国的 外贸货运代理行业和外贸运输领域，始终发挥了主力军的作用。几代中国外运 人风雨无阻、无私奉献，做好外贸运输工作，为保证各个不同时期全国进出口 任务的顺利完成作出了重要贡献。整个中国外运体系以与生俱来的行政垄断方 式独占了整个国家的外贸货物运输业务。只要中国的对外贸易活动还在继续, 就一定有外贸货物需要运输，这个依照行政区划建制起来的中国外运体系，就不愁没有活干、不愁没有饭吃。

然而，这一切都是因计划经济体制而起的。当计划经济体制逐渐退出历史舞台、市场经济体制一步步向我们走来的时候，中国外运的生存依据和业务来 源就发生了质的改变。随着改革开放的逐步推进，我们国家的外贸运输领域发生了重大变化。首先是市场化的运输企业及国外物流公司开始进入中国的外贸运输市场，中国外 影 运开始丧失“独占”外贸运输业务的垄断地位。中国外运总公司一步步从一 个行业性的行政管理部门转变成为自己企业内部的管理协调机构。

丧失了业务垄断权力的中国外运总公司，既无权力保证各地分机构的业务 供应和收入来源，也无财力负担各地分机构的运营支出和人员费用。于是，各 地分机构出于自身生存的压力和利益的考虑，开始面向市场各找门路、各自为 战。全国各地的一个个分机构，凭借自己拥有的运输工具、仓储、货场、历史 形成的客户关系等资源，拥“资源”自重，割据自家门口的市场，能者则自 立山头、占山为王，弱者则泥菩萨过河——自身难保，喊穷求助，搭摊子、甩 包袱。整个中国外运体系从此分崩离析，裂变成为“大牌子底下的一群小公 司或个体户”。

位于北京的中国外运总公司，因此而一步步变成一个既没有管理权威又没 有资源基础的副部级“空庙”，不能统一配置资源，也不能统一调度人员；对 下属分机构出台政策和发号施令，或者被置之不理、无人听从，或者遭遇 “上有政策、下有对策”的情况。自1994年开始，中国的外贸进出口权全面 开放，整个国家的外贸运输市场开始了全面的市场化进程，各路竞争者全面杀 入，各显神通。在日益激烈的市场竞争压力下，中国外运各地分公司开始争吃 “窝边草”，煮豆燃箕、竞相厮杀，整个中国外运体系分崩离析、不成体统、 风雨飘摇。

截至1998年底，中国外运在全国范围内的在职职工近5万人，离退休职 工1万多人。累计资产总额125亿元，净资产38亿元，营业收入55亿元，而 全集团合并利润不足4 000万元。位于北京的总公司，在最困难的时候，账上 现金只有几百万元。停摆危机就在眼前。

此时，外贸运输市场的各方参与力量从各个方面共同构成对中国外运体系 的全方位竞争与夹击，它们是国内承运人（如COSCO、中铁外服等）、国外承运 人（如SEALAND、MAERSK、TNT等）、国内外货主（如中化、五矿、GE等）、国 内外货代公司（如汽运公司、仓储公司等）、中国外运系统内部（各省级分公司、 各承包公司）以及形形色色的民营企业。在这种情势下，中国外运集团何去何从，生存还是死亡，就像一座难以跨越的大山，沉重地摆在了全体中国外运人的面前。

二、谋变图强：从地毯式的调研开始

与其在困难面前投降，不如向困难发起进攻。从1998年开始，中国外运 第 领导班子毅然决然地发起并领导了一场轰轰烈烈的自我救赎运动。运动的序幕 七 就这样拉开：聘请市场化的专业咨询机构以独立第三方的立场介入，公司成立 章

1.经营环境和市场需求的深刻变化

（1） 竞争。随着进出口经营权的全面放开和加入WTO进程的加快，中国 的外贸运输市场与境内运输市场逐渐合流，已经进入完全自由竞争阶段。进入 货物运输市场分食的国内外货运代理企业急剧增加，竞争主体呈现出多元化、 全方位的特点。各地除取得货运代理资格的企业外，外商驻各地的办事处也或 明或暗地搞货运代理，还有大小二代、个体户纷纷参与市场竞争。国际物流巨 头纷纷进入中国市场。曾经的业界王者一一中国外运的各地分支机构独立面对市场竞争，沦为行业内众多竞争者中普通的一员。

（2） 货源结构。工业制成品比重急速增大，经济发达地区的比重增速明 显高于经济欠发达地区。从进出口贸易总额来看，无论是总量还是增速，东南沿海经济发达地区都要明显高于西部经济欠发达地区。从全国外贸总额来看， 三资企业的进出口总额已超过我国外贸总额的一半，专业外贸公司的进出口额 只占外贸总额的1/3。同时，生产企业自营进出口在迅速增长。

(3) 运输方式。集装箱运输发展速度很快，公路集装箱运输、海运、铁 路运输渐成主流。

(4) 客户需求。客户不满足于点对点的货物运输，而是对一体化的运输 服务提岀越来越高的要求。客户希望货运代理企业能够提供更多的延伸服务， 如铁海联运、水海联运、陆海联运、空运、储运与分拨等。为了减少管理成本 和提高周转效率，很多货主不愿同时与多家运输企业合作，而希望有综合性的 物流企业提供一揽子的系统解决方案。

2.公司的主要问题及症结

(1)竞争乏力，市场滑落。在曰趋激烈的市场竞争面前，中国外运的市 J 场份额每况愈下，形势严峻。例如，四川外运业务量连续两年以50%的速 身 度减少；青海外运几乎没有货物代理业务，而将汽车修理和汽车配件非为 影主业。

(1) 观念落后，士气低落。各地分支机构的人员，上至领导下至普通员 工，对激烈的市场竞争反应退钝，无所适从。对公司现状和每况愈下的市场份 额缺乏重振雄风的信心。总公司提出“以市场为导向、充分发挥外运的网络 作用”的号召和政策流于形式，各地分支机构并没有深刻理解和转化为行 动等。

(2) 历史包袱沉重。具体的历史包袱有：一是债务负担和资产包袱沉重, 存在大量的低效或无效资产；二是大部分资产是计划经济时期留下的，设备老 化，效率低下，急需更新投入但投入的资金来源无着落，资金缺口很大；三是 人员负担很重，离退休人员、在职冗余人员很多，在企业划转时未能及时进行 转制和完成人员消化，人浮于事、人际矛盾复杂。

(3) 各地分子公司的企业管理乏善可陈。具体为：一是对经营者和业 务骨干没有行之有效的激励和约束机制；二是管理手段落后，信息不灵， 没有及时全面的信息网络供各企业使用；三是没有建立科学的客户管理体 系，缺乏客户联系、客户巩固和发展客户的整套管理内容，结果客户没有 成为公司的财富，反倒成为销售人员谋利的工具；四是业务操作上普遍比 较原始，多数企业业务操作仍采用个人大包干的方式，从揽货、制单、报 关、结算收款，全流程个人负责，只有少数企业采用了专业化操作方式 等；五是各地分子公司长期由总公司和地方双重领导，不利于企业的健康 发展。

(4) 集团网络虚设，整体运营失效。为了落实各地分公司的经营责任和 激励，集团对各分子机构实行“自负盈亏、利润承包”的政策，作为打破 “吃大锅饭”的重要改革举措。但这种做法的后果是，各分子机构独立经营、 分散竞争，形成总公司大牌子下各自为战的独立企业群。中国外运体系，表面 上看是一个网点遍布全国的大集团,实际上是上千家小公司(有的甚至近似于 个体户)。它们打着集团牌子各自为战，相互协同极少，内部竞争激烈，集团 网络名存实亡。表现为：同域竞争；同一公司内部竞争；异域竞争，内地和口 岸外运企业互设机构，互挖墙脚；条块竞争；母子竞争，对一个大客户，地方公司谈了，总公司听说后，也去跟客户谈，甚至同一公司的不同部门或不同业 务人员相继去跟客户谈，共同去争一个项目，最后不了了之。中国外运体系全 国各地分子机构的竞争演变成了一场混战，集团化管理和运营名存实亡、整体失效。

如何看待现状？如何走向未来？中国外运和咨询小组的同志们针对上述问题展开了反复的研讨，有时会发生激烈的争论。经过反复的观点碰撞和思想交锋，在一手信息和铁一般的事实面前，人们逐渐地意识到，中国外运需要的不是以“辩证地看待事物”自居的粉饰现状，也不是在现有的格局下加强管理、令行禁止、落实责任、改善激励、强化约束，更不是总公司“等米下锅”的 现金流输血或下属单位的进贡。所有这些，都对中国外运的整体突围和全面新 生于事无补，甚至会演变成为搞乱思想认识、模糊改革方向的误导性迷雾。中国外运真正需要的是全面推翻历史形成的当前格局,通过体系再造来彻底重建 一个新格局。换句话说，中国外运需要的是彻底的格局变革和系统再造，而不是“不动格局动环节、不变系统变局部”的管理改良，也不是“头痛医头、 脚痛医脚”的管理手术。这注定是一场矛盾错综复杂、工程量巨大、风险隐 患很多、艰辛曲折而且旷日持久的“旧城改造”运动。

三、产业战略选择：从传统运输企业到现代物流公司

—切问题和难题都暂且放下,中国外运首先需要完成的是对产业大势的判 断和产业战略的选择。于是，运输企业与物流公司的区别在哪里，谁代表过去， 谁代表未来，谁已日薄西山，谁正朝阳升起，背后的机理是什么，成功的模式有哪些，关键成功要素又如何，中国外运是否能够实现从传统运输企业向现代 物流公司的转型，条件准备得怎么样，难点在哪里，过渡方案怎么安排……这些问题勾连成一个有机整体,成为中国外运产业战略选择的关键命题。

骡子把农粪驮到地里，卖炭翁把木炭挑到集上，卢作孚把最后一批民族工 业的装备物资通过长江航道运到重庆，手推车把军需物资送到淮海战役的前 线，轮船把中东石油运到新奥尔良港、把巴西的铁矿砂运到上海码头，汽车把 陕西的彩管运到四川绵阳的长虹、把青岛啤酒运到河南洛阳，火车把山西的煤 运到广东、把宝钢的扎板运到温州……所有这些都是“运输”。那么物流呢？ 物流就远不只是“运输”的概念。20世纪90年代中期，多数国人只知道运输 和仓储，还不知道物流为何物，相关业界人士也才刚刚开始现代物流的启蒙和 觉醒，远还没有实现对物流产业的系统认知和深刻理解。世界十大物流产业巨 头 UPS、FedEx、德国邮政世界网(Deutsche Post World Net)、Maersk Sealand/ A. P. Moellerx 日 通(Nippon Express )、Ryder、TNT Post Groupx Expeditorss Panalpina和Exel各显神通，合纵连横，纷纷瞄准中国物流市场，这对中国本 土运输和仓储企业的命运意味着什么？对中国工业、商业和整体经济运行意味 亠 着什么？它们是怎样成长和强大起来的呢？它们都有什么产业理念和运作模式呢？形势有如兵临城下，然而对所有这些问题却很少有人能理解，甚至很少有人重视。

为此，咨询小组对物流产业开展了系统的研究和讲解：

(1) 解读世界物流产业的产生背景、发展历史和演变趋势。

(2) 解读世界物流企业的发展战略、运作模式和竞争要点。

(3) 解读中国物流产业的发展环境、发展现状和发展机遇。

深入的产业研究及其系统讲解取得了意义深远的成果，那就是：中国外运 在全国运输和仓储行业里率先看清了 WT0时代的物流产业大势和自己的战略 方向。

(1) 中国的物流产业大有发展前途，其产业规模大于家电、化肥、酒水、 玻璃、水泥等产业。如果说一个家电行业就可以造就海尔、美的、长虹等多家 企业巨头，一个酒水行业就可以产生娃哈哈、农夫山泉、五粮液、青岛啤酒等 著名企业，那么中国物流行业将造就更能代表中国综合国力的、跻身世界500 强的中国企业集团。

(2) 现代物流公司与传统运输企业有着本质上的区别，无论是海尔、宝 钢、P&G等工业巨头，还是沃尔玛、王府井等连锁商业，抑或是正在兴起的 各种或大或小的电子商务组织，它们所需要的都不是传统的运输服务，而是现代的物流服务。正是这种深层次的客户需求变迁，决定了传统的运输企业注定没有未来，而现代物流公司却有着十分广阔和诱人的发展前景。

于是，中国外运基于产业的战略选择，水落石出，即从传统运输企业迈向 现代物流公司。

基于产业的战略选择已经明确了，那么，基于资源的战略选择呢？ “瘦死 的骆驼比马大”，或许是对中国外运资源状况的最恰当描述。一方面，计划经 济时期，中国外运长期据守着政企合一的行业垄断地位，几十年来的国家投 入，为中国外运形成了一系列的资源家底；另一方面，改革开放之后，中国外 运也开展了一系列面向市场竞争的进取努力，开拓了一些新的经营领域，先后和著名品牌的国际物流公司建立了合作联盟，学习了它们的理念和做法，局部 地积累了经验、锻炼了人才、树立起了全新的物流理念和服务意识。盘点下 来，中国外运迈向现代物流的资源基础相当丰厚。

(1) 在“硬资源”方面，中国外运的境内现有固定资产原值达到X亿元， 位居中国前三的地位。仓储用房X多万平方米，货场和集装箱堆场X平方米， 铁路专用线X万公里，码头X个，运营机动车辆X辆，轮船X吨位，还有各种 装卸机械和搬运设备等。这些硬资源如果要新建或重置，累计投入不下X亿元。换句话说，没有X亿元的巨资投入，谁也建立不起与中国外运旗鼓相当的 — 硬件装备。(出于商业敏感，真实数据在此隐去。)

(2) 在“软资源”方面，中国外运第一是拥有国字号的品牌—— “Sino-Trans”，这个字号以国家信誉为底子，经营了几十年，在行业内和社会上都有 章 着很高的知名度、商誉和公信力。

(3) 遍布全国、延伸到全球的机构网点，在各省市自治区、重点口岸、 主要城市共有521家独立法人企业；在境外有29家公司和办事处，形成了分 布广、规模大的全球性经营网点，全国各地总共有三级公司1 000多家，其中 做主业的有700多家。

(4) 长期形成的客户关系、政府关系和行业关系。中国外运垄断经营几 十年，在全国各地积累和沉淀了一批老客户和老人脉。中国外运是共和国的亲 生儿，由于行业的准入限制，它至今仍保有一定的专营特许。由于长期的工作 关系，中国外运与国家有关部委(外贸、内贸、交通、铁路、航空等)、地方外经 贸委局等政府有关部门建立了良好的工作协同关系，并得到各政府部门的长期 支持。由于业务的必然相关性，中国外运与海洋运输、航空运输、铁路运输界 一直保有日常的业务联系。

(5) 人才队伍。中国外运聚合了一大批高等院校的优秀毕业生，培养出大批在外贸运输代理领域精通业务、经验丰富、业务水平较高的专业人才。他 们长期从事我国进出口外贸运输和国际货运代理，虽然国内是计划经济模式， 但境外却是市场经济体制。因此，这批人才自然具有一定的商业意识和服务概 念，比较熟悉国外同行业的管理方式和管理经验。

（6） 综合服务能力和整体规模实力。中国外运在其起始发展期，就在产业链中处在介于承运人与托运人之间的第三方物流服务型企业的位置。为用户提供仓储、订舱、加工、运输等综合服务，具有完善的服务系统。中国外运所 开设的服务品种及种类也是国内最为全面的，国际货运代理虽然已打破独家垄 断局面，中外运各分子机构的份额累加起来，仍是全国市场份额最大的综合货 运代理企业，也是我们国家唯一具备庞大物流网络潜在能力的企业。

（7） 一定的先行优势。改革开放后，中国外运率先进入了市场化程度高、 效益好的经营领域，在船舶经营、船舶代理、航空货运代理、快件运输等领域 先行发力，取得了规模扩张和良好效益的双丰收。同时，中国外运在行业内最 先与顶级的物流跨国公司（如UPS、DHL、TNT等）进行合资合作和战略结盟,在快递、航空货运、海运、综合货运等领域相继与国外大公司结成联盟。不但大 大延伸了中国外运在世界各地的合作伙伴和业务网络，而且更新了观念、学习了能力、积累了经验。

中国外运毕竟是共和国铺垫起来的家底子，中国物流行业里的大户人家。如果中国外运都不具备迈向现代物流集团的资源条件，那么，环顾长城内外、 # 大江南北还有谁呢？至此，中国外运基于资源的战略选择昭然清晰，即从传统 影 运输企业迈向现代物流公司。

在科班的战略理论中，公司的战略选择依据无非是两条：一是基于产业的战略选择，主张进入那些最有机会的产业，然后用产业机会来拉动资源的聚合 和能力的生长；二是基于资源（或者说“能力”）的战略选择，主张进入最能发 挥自己资源优势的业务领域，最大限度地利用资源，通过自己的资源优势来建 立势力范围、稳固产业利基、屏蔽竞争对手。在和君咨询原创的ECIRM战略 模型中，I（Industry 产业）和R（ Resource 资源）被认为是决定战略胜负和企业命运的两个关键因素。由此导出的自然做法是：产业分析和资源分析成 为公司战略研究中的关键内容。

在中国外运的战略研究中，基于产业的战略选择和基于资源的战略选择从 两条路出发，结论却合流成了高度一致的一条路：走向现代物流集团。于是, 在20世纪90年代中后期的中国，当大多数国人还不知道现代物流为何物的时 候，当中国运储行业里的多数人都还在老观念和旧视野里困难地活着或得意地 赚钱的时候，中国外运率先成为“识时务者为俊杰”的现代物流产业的先 行者。

1998年12月，跨时一年、反复硏讨、激烈论辩、几经修改的《中国外运 集团发展战略纲要》报告正式出台。中国外运集团的战略定位赫然表述如下： 把中国外运从一个传统的外贸运输公司建设成为由多物流主体组成、国际化、流程标准化、操作规范化的大型第三方综合物流企业集团。

四、艰辛的“旧城改造”：公司重组和组织再造

跨时一年的《中国外运集团发展战略纲要》的制定过程，就是中国外运总 公司高层廓清认识、统一思想、坚定产业信念、憧憬美好前景的过程。在产业 战略清晰、目标和方向明确的基础上，一场旷日持久的“旧城改造”运动开 始了。整个中国外运体系推行基于物流产业战略的资源重新配置和组织再造。 这场公司再造运动，依照下列“施工图”而展开。

(1) 开展思想建设，推动观念更新和企业文化变革。通过这项工作，促 进整个集团上下统一思想认识，消散认识迷雾，扫清思想障碍，明确前进方 向，强化大家的危机意识和改革意识，用全新的事业追求唤起大家打破现状、 参与改革的热情，让大家对整个集团的现状、问题、机遇、危机、改革方向、 发展战略及其步骤路径有一个统一的认识和明确的理解，促进全员共识、上下 同心。

(2) 重建总公司的职能，优化公司治理，调整组织结构，理顺总分公司 和母子公司关系，重构组织管控。学习和借鉴国外成功大公司的组织理念和管 理模式，参照瑞士泛亚班拿、德日辛克和日本日通等世界物流巨头的组织结构 模式，结合中国外运的实际情况，进行了总体的公司治理和组织结构设计，对 总公司的职能定位和功能体系，对总分公司和母子公司的关系设定，对各业务 单元和业务部门的职位、职权和职责，进行了基于未来物流产业战略的系统安 排。通过这项工作，使得中国外运集团初步建立起符合现代企业制度要求的公 司治理结构，明确和强化了总部的职能体系，理顺了组织管控关系，初步形成 了有利于整个集团“集中决策、统一指挥、系统协同”的组织结构和运行 机制。

(3) 进行业务重组和资产重组，实现资源的统一调配和重新配置。基本 上依照“块块”和“条条”两个方向来进行。首先是“块块”方面，对区域 公司进行重组和整合。例如天津、上海、广东，原来是同一个地方有几家甚至 是十几家中国外运的公司，它们之间的协同效应很差，甚至恶性竞争、互挖墙 脚。这种状况不能容许继续存在，于是就把同一个区域的几个或十几个公司重 组成一家公司，进行统一管理。在“块块”重组和整合基础上，又依据产品 线和服务领域来进行“条条”方向的重组。例如，把基于空运的物流业务重 组成一个空运专业公司，把基于汽车运输和集装箱运输的业务分别重组和整合 成一个汽车物流专业公司和箱运物流专业公司。通过业务重组和资源重新配 置，理顺了 “条条”、“块块”的关系，提高了资源利用效率和管理协同效应, 避免了恶性竞争和相互拆台。由此，中国外运集团从一个协同性差的松散型体 系变成了一个相对紧密型的公司。

(4) 加速信息化建设，推行流程再造。整个集团的广域网加上各分公司 局域网的建设投入，总投资将近亿元，一步步地建立起综合的信息服务平台。 推行流程优化和再造，致力于服务产品标准化、运营过程流程化、营销体系一 体化，把中国外运从一个传统的外贸运输企业转型成为一个服务标准、流程规 范、国际化运作的综合性大型物流企业集团。通过信息化建设和流程优化工 作，提高了所有服务产品的安全性和时效性，降低了成本，提高了效率。

(5) 开展队伍建设，改革传统的劳动人事制度，从人员聘任、绩效考核、 薪酬体系、晋升机制、培训开发、职业生涯规划等，全面推行现代人力资源管 理体系。

(6)进行主辅分离，做好人员分流，消化历史包袱，处理好“改革、发展与稳定”的关系。在人员分流方面，主要有三种出路：一是投资性分流, 即通过投资发展旅游、商贸等业务，将一部分人员分流到这些业务上去；二是 制度性分流，即通过改制、分立、剥离等方式，让一部分人员脱离“身份”， 走向市场；三是补偿性分流，即买断工龄，一次性给予补偿，下岗、培训和再 就业。

(1) 进行国际产业结盟，寻求海内外上市，借助国际产业巨头和资本市 场的监管力量，加速现代企业制度的建立和公司规范化运作。

(2) 全面改进基础管理，提高岗位作业效率和系统运营效率。

通过这幅“施工图”的不断推进和落实，中国外运集团一步步向一个现 代物流公司靠近，再靠近。总公司首先实现了 “人、财、物”的统一调度， 初步建立起了 “全国一盘棋”的业务体系和组织机制，彻底改变了 “承包制” 的后患和“分封割据、各自为战”的局面。这场矛盾丛生、工程浩大的公司 再造运动，自1998年开始启动以来，一直持续至今，已快要10个年头了，而 且到今天为止也远还没有到可以宣告结束的时候。

受篇幅和精力的制约，在这里我们无法对“施工图”下的具体施工内容 作出详细描述。值得提醒的是，这份“旧城改造”施工图及其在中国外运集 团的实践，是共和国央企再造的宝贵探索，直至今天也不失其“纲举目张、 统领全局”的指导意义。

在翻阅项目历史档案的时候，我们看到了下面这份当年咨询师致中国外运 集团最高领导的建议函。从今天的认识来看，这份信函从观点到行文都显得很 稚嫩，但从中我们可以看出当年启动“旧城改造”(战略实施)的时候真可谓是千头万绪、举步维艰、错综复杂。

关于实施中外运发展战略的建议

尊敬的罗董事长并各位常务董事：

我们受托编制的《中国外运集团发展战略纲要》现已获通过。目前，具体实施开展战略方案的工作已经开始，我们参加了三次推进实施的工作会议，感 到有几个重要的问题需要常董会讨论决定，以便纲要实施工作的顺利开展。

(1)中国外运亟待形成高效率的决策机制。战略研究工作完成后，中国 外运总体方向已经确定，战略方案的实施工作即将全面展开，各部门已经开始 行动起来。但是，至今决策层还没有设立一个专门的领导小组或指定专门的负 责人来具体管理整个战略的实施工作，并对一些具体问题迅速作出决策。现状

是多头决策扯皮，管理上权力分散，生手操作需要从零起步，如此实施发展战 略纲要，很难迅速进入操作程序，往往使工作又回到市场调研、理论论证等基础工作阶段。因此，我们建议必须选择高度认同改革理念并具有操作思路的人才，对其全面授权，在科学的决策机制下，给予适度的管理权力，全面推动改革方案的实施。

(1) 中国外运亟待迅速强化人才选择的机制。中国外运总部人才大都集 中于三个领域，一是具有政治领导经验的行政干部，二是具有丰富市场经验的 业务人员，三是具有一定理论素养的中青年人才。进入市场转型阶段后，公司 的各种市场功能和管理功能急需高素质的熟手。在最初改革的一至两年，公司 的管理成本必须大幅度上升，要选择培养和使用一批熟手人才进入管理层。目 前，迫切需要推动“三个一”的人才培训工程，包括以资产重组为重点的综 合人才一百人，以大客户开发为重点的行业专才一百人，以信息管理为重点的 信息专家一百人。

(2) 中国外运亟待明确物流经营战略的重点。物流事业部已经成立，初 步工作已展开。但是，职责范围不明确，人员还没有完全到位，建立信息物流 网络、大区物流中心、与国际上大型物流公司的合作、与行业的合作、开发大 客户等经营战略的具体原则和方案还没定下来，需要董事会及时确定。其中与 “中海”、“中铁”联合的大项目，具体如何推进，应该制定一个方案。跟国际 物流大公司签订合作协议后，具体如何操作，应加以明确。行业大客户服务部 的设立已经迫在眉睫，但究竟应该设立多少个，要赶快决定。产品市场传播作 为新产品推向市场之前的前期工作，宜尽早开始，需要大规模的投入，需要在财务预算上作好安排，明确投入方式。

(3) 中国外运亟待进行物流组织结构调整。目前机构及其职能的设置由 人力资源开发部负责，由于物流产品和物流流程的建设还未完成，使得人力资 源开发部的工作受阻。我们认为，既然物流事业部已定位为物流管理机构，那 么应将有关物流机构及其职能的设置工作交由物流事业部统一管理，包括大客 户部、各种专业性公司的设立等无论“条条”还是“块块”。是否可行，请常 董会考虑决定。

(4) 中国外运亟待明确资产重组的方式。关于资产重组的组织有三种选 择：第一，由总部作出方案，发到下属各部门和公司，全面贯彻执行；第二， 以各省公司为单位推荐人员来总部接受培训，由接受培训的人员回去后根据本 公司情况来制定资产重组的方案；第三，由总公司组成几个专门领导小组，分 别到几个大区域进行联合工作，通过共同的协商，制定出各个区域的资产重组 方案。究竟采取何种方式更有利，应尽快讨论决定。关于下岗分流，应成立专 门小组，首先，是政策研究小组，一方面负责向财政部要政策，同时制定下岗 政策，将下岗分流的基本制度和原则规定下来。如下岗范围，我们建议可以略 高于实际下岗人数，或者在下岗模式上，干脆采取全员下岗、聘用的方式。其 次，是下岗动员小组，建议由公司内的政工人员组成，对下岗进行全面宣传， 做好思想工作。另外，对于政策解决不了的麻烦，是否先冻结起来，分步骤解 决，或者委托外部公司帮助解决。

在战略方案推行过程中，必须成立几十个专题工作小组，专门研究、操作 具体的实施方案。

1999年12月6日

五、上海与香港上市：基于战略的资本运作

“旧城改造”是需要资金投入的；宏伟的物流产业战略的实施需要可持 续、大规模的资本供给。于是，上市成为中国外运集团的必然选择。这时，中 国外运集团面临着三大资金的需求。

第一，物流产业的基础设施和能力建设迫切需要资金投入，例如旧设施的 改造和升级、机构网络的布局和完善、信息化建设中的IT软硬件投入、仓储 条件的改善和运输工具的购置等。

第二，抢占市场机会、进入新兴业务领域迫切需要资金投入，例如航空快 递业务。

第三，历史包袱的消化、富余人员的分流迫切需要通过增强总体财力来促 进“发展中解决问题”。

如果能够上市，股本资金的到位将拉动银行信贷资金和商业信用的跟进， 极大地增强公司可调度的资金实力、改善集团现金流，满足上述各方面的资金 需求。这样的一轮基础投入，将为加速“旧城改造”进程、推动集团整体向 现代物流集团转型奠定全新的资源基础和能力基础。

1999年，中国外运正式启动局部业务的A股上市工作。基本方案是：将 全集团范围内的空运快递业务进行重组和整合，构建成一个目标市场明确、主 业清晰的上市主体——外运发展。2000年底，外运发展在A股市场成功IPO, 于上海股票交易所挂牌，一举筹集资金达10亿元左右。

2001年，中国外运更大雄心和更大规模的集团海外上市计划启动。基本 思路是：将集团范围内整合后的沿海各大区基于海运物流的优质资产进行重 组，构建成一个符合国际资本市场标准的上市主体一一中国外运（集团）股份 有限公司。2003年，中国外运（集团）股份在香港股市成功实现H股IPO并挂 牌，顺利筹集股本资金达到40亿元左右。由于中国大陆的物流产业被普遍看 好，由于中国外运在物流行业中的地位突出、竞争优势显著，同时也由于中国外运管理团队的才干、作风和路演过程中的卓越表现，该宗IPO以20倍市盈率在全球发行，创造了中国大陆企业海外上市的估值奇迹（中国大陆国企在香港IPO,通常市盈率在5〜12倍区间，像中国外运这样达到20倍以上的,史无前 m 例）。中国外运（集团）股份的香港IPO,被评为当年度全球最佳IPO。

时隔两年、横跨本土和国际资本市场的前后两次上市融资，划时代地壮大 了中国外运的资源基础和整体实力，彻底提升了集团的竞争力。在此过程中， 资金实力的增强自不待言，而两次上市带给中国外运的战略价值和管理意义, 实在是无法用金钱去衡量的，也是无法用金钱去购得的。

第一，“手中有粮、心里不慌”。上市融资的成功使得中国外运得以“挟 雄财以令诸侯”，彻底地树立起总公司的管理权威，极大地振奋了全系统的精 神，全系统的向心力、凝聚力和事业心得到了逆转性的增强。

第二，两次上市工作极大地拉动了集团内部的业务重组和资源重新配置。 在重组剥离的上市过程中，消化了大量的历史包袱，分流了富余人员和关停整 顿了一批相互恶性竞争的小公司和承包户，理清了产业资源，梳理出了基于市 场化的物流产品和业务线。

第三，上市工作极大地促进了现代企业制度的建立、机制的转变、公司运作 的规范化以及观念变革，为推进集团整体的“旧城改造”作出了历史性的贡献。

第四，两次上市尤其是海外上市，极大地提高了中国外运的品牌知名度和 公信力，树立了中国外运的第三方物流企业集团形象，增强了国际物流巨头对中国外运的认识和合作兴趣，为中国外运结盟国际物流巨头、学习国外先进管 理和技术创造了全新条件。

第五，上市之后，中国外运的行业地位得到了很大提升，人们对公司的成长 预期越来越乐观，股权激励、薪酬体系向市场化靠拢也成为大势所趋。这对提升中 国外运的人才吸引力起到了很好的作用。一批高素质的高级管理人才、物流信息人 才、物流配送人才、物流管理人才、电子商务人才及金融人才的流入，为中国外运 彻底拉开与竞争对手的距离、走向现代物流公司奠定了新一轮人才的基础。

境内外的两次成功上市是中国外运在发展历程中具有划时代意义的里程碑。 截至2002年末，中国外运通过近5年的内部整合与调整，业务收入从40多亿元 猛增到250多亿元，利润也历史性地上升到7亿元之多。香港上市一举募集股本 资金达到40亿元之多，银行资金踊跃跟进，集团的资金实力和信用空间暴增。 在合理财务结构的原则下，整个中国外运可用资金规模超过百亿元。就是这样, 中国外运一步步地发展成为我国物流行业实力遥遥领先的龙头型大公司。

央企转型和再造是否一定要上市？中国外运的经验表明，答案是肯定的！

六、对“物流帝国”的向往：雄心勃勃的产业整合计划

假如你怀揣百亿巨资，手执品牌利剑，适逢弄潮时代，面临行业内的战国乱世，你会怎样？

男儿何不带吴钩，收取关山五十州。远大的产业抱负和雄厚的资本实力汇 流交织在一起，一个雄心勃勃的物流产业整合计划（整合后中国外运的业务版图如图7-1所示）

图7-1整合后中国外运的业务版图

在中国外运的高层脑海里热浪翻滚。于是，一场在中国物流产业里“合纵连横、逐鹿中原”的并购整合行动，低调开始了。

整个行动计划的实施是依照如下的逻辑而展开的：基于产业战略的需要拟 定并购标准——在全国范围内展开行业调查，搜索符合标准的目标对象，框定 入围企业——试探性接触和调研，达成合作意向——制定合作策略、开展商务 谈判、设计交易结构——达成并购交易或增资入股——建立母子公司关系，规 范治理结构和公司运作，实现报表合并——开展购后整合，落实集团统一的管 理要求和文化要求，促进母子公司之间、兄弟公司之间的业务协同和资源共 享——调整产品线和区域市场的布局，重新配置资源，进行扶强限弱、扶优汰 劣的重组，把资源和市场份额向竞争优势显著、盈利能力强的产品线或区域子 公司集中（见图7-2） 。

图7-2产业整合的并购逻辑线路图

懂行的人都知道，这不是纸上谈兵，而是一条深谋远虑又切实可行的实操 路线。中国外运如果沿着这条路线稳步行进8~10年，一个规模足以进入世界 500强、实力足以跟国际产业巨头分庭抗礼的中国字号“物流帝国”将呼之欲 出，中国的民族物流产业在与国际物流巨头的较量中从此将格局大变。

计划行进中，事件一：并购福建龙头企业，整合区域海运物流市场。

计划进行中，事件二：整合北部湾港口，布局“中国一东盟”物流带。

计划进行中，事件三：并购上海裕和冷链物流，开辟冷链物流产品线。

计划进行中，事件四：并购华宇陆运物流，整合全国性的陆运网络。

计划行进中，事件五：并购四川航空公司，开辟航空运输产品线。

计划行进中，事件六：并购申通快递，进一步整合空运快递市场份额。

计划行进中，事件七：并购大力神，进入特种运输领域。

—个个并购整合行动在进行中，有的长驱直入，有的半途而废（详见后文 “北部湾行动计划”案例）；有的山重水复而折戟沉沙，有的一波三折而终成正 果（详见后文“并购福建裕利”案例）。中国外运的动作，让中国外运内部感到 震动：集团的资源不再向体系内部低效率的经营单位倾斜，而将以全新的思路 把资源运用到扶持、并购和整合优势企业的道路上去。同时，国内外物流产业 界也对中国外运的产业整合手笔倍加关注，人们纷纷意识到，中国外运是中国 物流产业中一头需要紧紧盯住的“大象”，它已经开始跳舞了，而“当大象想 要跳舞的时候，蚂蚁就得离开舞台”（IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》 书中说）。国际物流产业巨头，一头头想要在中国物流舞台上跳舞的跨国“大 象”也开始要顾忌中国外运这头本土 “大象”的舞姿和地盘了。

沿着资源整合、产品线整合和区域布局等三个方向，全面推行产业整合战 略，中国外运的行动意图是直接指向战略目标，即在海运、空运、陆运三大领 域建立起能够满足多层次客户需求的多服务产品,最终发展成为中国真正意义 上的第三方综合性物流服务提供商。 业绩在持续增长。截至2006年末，中国外运资产规模达300多亿元，整体业务收入达400亿元，利润接近15亿元。9年前那个账上现金只有几百万元、随时都可能爆发现金流断流危机、各地分支机构各自为战混乱竞争的中国 外运，早已成为遥远的过去。一个资本实力雄厚、现金流充足、利润可观、总体布局和条块协同基本有效的全新中国外运，逐渐变得高大，在中国第三 方物流产业中，在上海和香港的资本市场里，身价骤增而且活跃。如今的中国 外运是当之无愧的物流行业龙头企业，已经具备了相当的条件基础去担当振兴 和强大民族物流产业的时代使命。但路漫漫其修远兮，和君咨询看得十分明 白，中国外运离一个真正具备国际竞争力的、世界级的“物流帝国”，还有着 十分遥远的距离。

限于篇幅，我们在此无法对每一个并购行动展开详细叙述。下面分别就两 个并购事件进行情景勾画，以让读者得以一斑窥豹。

计划行进中，事件一：

并购福建龙头企业，整合区域海运物流市场

在福建海运物流市场上，综合排名第一的是一家民营物流企业——厦门裕 利集团。它拥有覆盖福建全省的物流服务网络和稳定的客户群体，在中国大 陆、中国香港、美国设立有10余家从事实际经营的子公司，业务范围包括国 际集装箱转运堆存、拆装箱、集装箱公路运输、装卸、检验、维修及配套服 务、仓储服务、货运代理、修箱、代理报关等业务。裕利集团发展势头迅猛, 年增长率持续保持近30%的速度。2003年销售收入达到6亿~7亿元，年利 润几千万元。而中国外运的福建省公司在当地海运物流市场中的市场份额排名 靠后到了 3~4名，年利润不足500万元。一个是个体户创业、没有资源家底 和品牌基础的私营企业，一个是顶着中国外运大牌子的省公司，两相比较，竞 争力谁强谁弱、发展前景谁好谁坏，不言自明。

从战略上看，对福建的海运物流市场，中国外运是一定要占领的。不仅仅 是因为那里的经济发达、物流活跃，更重要的是因为那里是未来“两岸三通” 的桥头堡和物流集散地，是中国大陆发展对台经贸的战略要地。随着集团整体 实力的增强和雄心勃勃的产业意图，加速占领福建区域的海运物流市场，成为 中国外运在全国版图里战略布局的重要一步。

摆在中国外运面前的选择有两个：一是振兴中国外运在福建的省公司，加 大扶持力度和资源投入，强化区域内行业竞争，击退裕利集团等竞争对手的强 势，夺回市场份额；二是选择区域市场上最具竞争力的龙头企业，并购和重组 它，然后倚重它的力量整合区域同业，实现对区域市场的绝对占领。哪条路对 中国外运来说更安全、更经济、见效更快、彻底拿下福建海运市场的把握性更 大、对社会和行业造成的负面效应更小？当然是第二条道路。

那么，并购重组的首选对象是谁呢？当然是排名第一的裕利集团。而从裕利方面看，它深知中国外运家大业大、资源多、品牌好、网络全、资本实力强，如果能借助中国外运的品牌、资源和网络，那么，对裕利进一步拉开跟竞争对手的距离、最终实现对区域海运市场的垄断大有裨益。而如果两家不能率 先携手，一旦中国外运结盟区域内的其他竞争对手参与福建海运市场的竞争， 那必将对裕利集团构成抵挡不住的威胁。于是，中国外运与裕利集团的结盟重 组成为双方共赢的战略之选。

经过反复和艰苦的商业谈判，2004年1月，中国外运最终如愿并购控股 了裕利集团。接下来的进一步重组是：将中国外运的福建省公司并入裕利集 团，用民营机制和活力刺激和提升省公司的业务水平和管理能力，在福建海运 市场内进行业务整合，并实现与中国外运全国性物流网络的对接。

中国外运在福建海运物流市场上的动作，向中国外运内部发出了强烈信 号：中国外运体系中的各“条条”（产品线）、各“块块”（区域市场），谁的 业务干不好、市场份额往下掉，谁就要被外来人整合。集团的资源不再向体系 内部低效率的经营单位倾斜，而将以全新的思路把资源运用到扶持、并购和整 合优势企业的道路上去。这一信号使得中国外运内部人员感到震惊和压力，面 向市场、奋力拼搏似乎成了唯一的求生出路。

中国外运并购福建裕利是一个典型的“一波三折终成正果”的案例。 2004年1月，中国外运以存量股权收购和增资扩股并举的方式一举控股裕利 75%的股权。紧接着，把中国外运福建省公司并入裕利集团，实现针对福建区 域海运市场的业务重组和管理理顺。此后三年，裕利集团的业务规模和盈利都 实现了大幅增长，但裕利集团的管理层（也是原始创业者）与中国外运之间、 裕利集团与中国外运福建省公司之间，矛盾丛生、纷争不绝。作为最后的解决 方案，就在本案例写作定稿的一周前，2007年盛夏的一日，中国外运再次出 手，收购裕利集团的另外25%股权，最终实现对裕利的100%控股。裕利集团 的创业者兼管理层在卖出最后的25%股权后，带着几亿元现金和无限悲伤， 就像离开自己生养的儿子一样彻底离开了裕利。“娜拉出走之后”，我们祝福 中国外运在100%控股裕利之后能够早日100%地占领福建海运物流市场。

计划行进中，事件二：

整合北部湾港口，布局“中国一东盟”物流带

以大格局和大视野来观察，中国的经济发展呈现出显著的“经济圈"现 116 象，先后经历了珠三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈的形成与繁荣。 这些体量巨大、活力四射的经济圈一个接一个地崛起，传递和接力着改革开放以来中国经济的持续增长。在成因上我们很容易看清楚的是，每一个经济圈的崛起，一是在境外需要有世界经济力量的介入。例如，世界产业力量对长三角经济圈的介入，日韩对环渤海经济圈的介入等。二是在境内需要有中国腹地的 支撑，而这些经济圈一旦崛起，又对中国腹地经济形成了层层传递、无远弗届 的拉动和辐射，最后搅动着中国市场的活力和增长，贯通着中国经济与世界经 济的互动和共生。经济圈的崛起和递延，堪称是中华民族伟大复兴的经济演 义，是人类经济史上一幅声势浩大、波澜壮阔的宏伟图景。

哪里会崛起繁荣的经济圈，哪里就会产生繁荣的物流带。继环渤海经济圈 之后，中国下一个可以等量齐观的经济圈和物流带将最有可能在哪里崛起呢？ 当然是环北部湾地区。北部湾是联结东南亚各国和中国大西南腹地的一片 “咽喉”海域，围绕这一区域，境外有东盟各国构成的世界经济力量和市场需 求，境内有桂、黔、滇、川四省构成的资源腹地。在21世纪伊始，国际形势 和国家战略的各种大事情和大格局风云际会，把环北部湾地区的经济和政治地 位提升到了前所未有的战略高度。

从经济方面说，首先是国内的经济形势。国家西部大开发战略的实施，东 南沿海地区加工业向西南腹地的梯度转移，中国重化工业崛起对西部资源的需 求和依赖性增强……，各方面的因素都促使中国大西南地区的经济正在进入一 个大发展时期。北部湾，是整个大西南地区的共同出海口。其次是国际经济形 势。区域经济一体化是世界经济全球化的重要趋势，随着中美、中日韩、中欧 经贸合作渐趋成熟和进入边际递减阶段，“中国一东盟”的经贸往来将成为全新的热点和速度最快的增长点。“中国一东盟自由贸易区”的建立和发展势不 可挡。北部湾地区是“中国一东盟自由贸易区"的要冲地带。

从国际政治方面说，面对世界霸权主义的抬头，中国与东盟国家唇齿相 依，与东盟各国结成战略伙伴关系、维护东南亚地区的和平与稳定，是中国的 国家战略。北部湾地区，作为联结中国与东盟各国的要冲地带，必将成为国家 重点关注的战略区域。而台海局势一直不稳定，一旦台海出现动荡，海南岛和 琼州海峡以东的海域将受到严重影响，而海南岛和琼州海峡以西的北部湾海 域，势必将成为承接经济西移的首要地带。

总之，基于在国际政治经济格局中的战略地位，“中国一东盟自由贸易 区"的建立，中国西南腹地经济大发展时期的到来，使得作为要冲地带的北 部湾地区必将成为人才流、商品流、资金流和信息流的重要集散地。从物流产 业的角度来看，中国西南地区特别是广西，一直以来都是中国与东南亚国家经 贸往来的主要门户和口岸。中国西南地区与东盟各国之间取道北部湾的物流距 离最短，北部湾的天然港口也有利于大幅降低运营成本，在中国加入WTO和 “中国一东盟自由贸易区”建立的双重背景下，在贸易壁垒逐步降低和台海局 势日趋紧张的形势下，环北部湾地区作为中国面向东南亚的物流中心的地位日益显现。环北部湾经济圈和物流带的形成，将成为中国经济的新格局。

所有这些，对中国外运的战略布局意味着什么呢？珠三角、长三角、环渤海三个经济圈的物流产业资源早已完成了分配，竞争气候已成，此时中国外运 如果再入这些区域大展拳脚、跑马圈地，必将面临竞争强、成本高、阻力大等 一系列问题。如果以先见之明和魄力勇气，率先布局贯通“中国大西南一东 盟”的北部湾物流带呢？肯定有着成本较低、竞争不强、阻力不大等便利。 于是，一个雄心勃勃的“北部湾行动计划"萌生了。

第一步，逐一收购北部湾的港口——防城港、钦州港和北海 港，垄断性地占领和控制作为“东盟一中国大西南”物流带的“咽喉要 冲”——港口。

第二步，对环北部湾港口既进行整合协同，又进行专业分工，防止重复建 设，避免恶性竞争，联合打造高质量、高效率的北部湾港口综合吞吐能力。其 中，防城港以散杂货物运输为主，北海港以集装箱运输为主，钦州港以临港工 业物流为主。

第三步，依托通疏港能力和交通基础设施，全面筹划大西南物流战略。由 中国外运在西南四省区域的分公司“统战”西南片区的物流行业，承揽和控 制整个大西南地区的货源向北部湾汇集，改变大西南腹地的物流流向，初步形 成从大西南腹地流向北部湾然后再对接东盟自由贸易区的物流大格局。此计划的实施，也必将极大地促进中国外运内部的管理调整，加速其在大西南区域的 “旧城改造”。

第四步，承接跨国公司和中国东南沿海地区的产业转移，发展临港经 济——临港保税区、临港工业园区、临港物流园区等，最后促进环北部湾经济 圈和物流带的繁荣。

第五步，利用北部湾的区位优势和资源优势伺机建设中国外运集团的修造船基地。

就在对北部湾经济圈进行战略性分析并酝酿上述计划的时候，国家“十 一五"工业布局中的一件重大事情出台了，即国家批准在北部湾地区建设特 大型的、数千万吨级的钢铁工业基地和重化工产业基地。同时，“中国一东盟 自由贸易区”的发展也如火如荼、势不可挡。广西壮族自治区规划建设的 “北部湾工业经济特区”，也作为自治区经济发展的头等大事提上了议事日程。 北部湾地区成为这个重型产业基地和国际自由贸易区的物流中心、贸易中心和 加工业中心，已成定局。然而，中国外运的北部湾行动计划，却永久地搁浅 了。原因真是一言难尽。对一个复杂的、国有体制下的央企来说，发生什么都 是正常的。这是一个典型的“半途而废”的行动计划。可以肯定，20年后我 们来回望，如果以当年的价格占领北部湾的物流产业资源(比如港口、货场)， 那无异于是以白银的价格买入了钻石。

七、思考与启示

(1) 央企转型与再造是一项历史性任务。央企是那个特殊历史时期的必然 产物，为共和国经济的独立自主和发展作出了历史性贡献。随着计划经济逐步 退出历史舞台，作为计划经济体系组成部分的各个央企集团，都面临着向市场 经济转型的问题。如果转型得好，央企是中国参与国际产业竞争的“国家队”， 是在全球化背景的新形势下保卫国家经济安全的“正规军”，是我们占领产业制 高点、实现产业强国的排头兵。如果转型得不好，则央企集团会是被各个击破、 任人肢解的巨型困兽，会是在自己的产业领域里“丢城池、失领地”的败军， 会是制造社会负担、危及社会稳定的不定时炸弹。我们需要的当然是前者，而 不是后者。我们欣喜地看到，中国外运的转型和再造，一直沿着前者的道路走 过来，而且还将继续沿着前者的道路往前走，尽管走得是那么不容易。

(2) 产业战略选择是央企再造与新生的首要问题。在央企如何实现新生 的问题上，长期以来我们都把关注的焦点放在了体制改革上，以为只要市场化 取向的转制做到位了央企就会有前途。今天看来，这种认识有失偏颇。谁也不 会否认体制改革的重要性甚至是关键性和致命性，但事实也越来越有力地告诉 我们，如果产业战略选择失察了，央企集团的整体再造与新生将会迷失方向。 1998年开始的中国外运整体转型，首先是从产业战略研究出发的。正是对现 代物流产业的深入理解，正是从传统运输企业向现代物流集团转型的战略定 位，唤起了集团上下的热情，指明了整体再造的方向。我们不能想象，在产业 战略模糊或失察的前提下，一个央企集团的业务重组、资本运作、组织结构调 整、流程再造、资源重新配置、企业文化变革等将朝着什么方向、依照什么标 准来展开呢？

(3) 央企再造是一场艰辛甚至是旷日持久的“旧城改造”运动，思想建 设、组织建设、队伍建设和企业文化建设是这场“旧城改造”的四大基础工 程。在央企的市场化转型过程中，简单的放权让利、自主经营、自负盈亏，是 无济于事的；就是产权改革到位之后，也躲不掉一场长期、艰苦的组织建设和 管理变革。犹如一场彻底的“旧城改造”运动，不是简单的拆旧建新，需要 的是系统再造，从城市理念、整体规划，到功能体系、道路管网、环境设计, 再到过渡安排和发展前瞻等。中国外运经过近10年的艰苦拼搏与奋发图强，

已由濒临危机的典型国企跃升为中国最为强大的第三方综合物流提供商。这是 亠 两代中国外运人抗争与拼搏的结果。但此时的中国外运远没有完成它真正意义 J 上的再造与重生，它前面的路还很长，还需要经历痛苦的自我救赎与蜕变。罗马不是一天建成的，磅礴的工程需要几代人去接力。这场公司再造运动，需要 影 有雄心壮志，需要勇气和魄力，需要耐心和策略，需要科学精神和专业精神, V 需要谋定而后动，需要综合平衡“改革、发展和稳定”关系。谁能指望一场 规模巨大的“旧城改造”工程可以轻松顺利地完成呢？

(4) 资本运作是央企新生的必由之路，上市是央企再造的最佳路径。从 大处说，资本运作对央企再造的意义有三个，一是解决资金问题，二是解决转 制问题，三是解决企业成长方式问题。中国外运的新生过程显示，资金是壮大 改革底气、撬动存量重组、消化或稀释历史包袱、激发和扶植新生力量的第一 要素，也是面向市场聚合人才、展开竞争、整合资源的最佳武器。只要能防止 盲目投资，增量资金越多越好。中国外运通过两次上市启动的百亿资金流入, 是整个集团告别过去、走向未来的关键步骤。而上市之后，借助于上市标准的 要求，借助于证监会、交易所、投资者和舆论媒体的监督，央企集团能够较好 地突破转制的阻力，加速转制的进程，建立符合国际惯例的公司治理结构和现 代企业制度，推动整个组织体系向市场化方向转型。由所有这些东西构成的组 织再造，是决定央企集团能否走向新生的攻坚工程。关于企业成长方式，央企 集团因为长期受计划经济和国营体制的影响，往往习惯于产品经营的思路，而 对资本经营的思路和方式，却感到生疏。以资本运作的方式，利用资本市场机 制，展开收购兼并、分拆剥离、资产重组、价值链整合、资源控制、产业联盟 等，是央企成长方式升级换代的必由方向。中国外运在其转型和新生的过程 中，进行了这些方面的大量实践和探索，有成功、有挫折，有经验、有教训, 但方向不变、趋势不改。

（5）什么样的系统思维足以成为“再造央企集团、造就产业领袖”的 指南针呢？或者说，哪些要素足以成为央企再造的关键因素呢？第一，必 须有一个有事业心、有使命感、有才干的企业家团队或者说领导班子。班 子不得力，一切都免谈。第二，必须擅长或学会擅长资本运作，建立起通 畅的资本渠道，保障持续的资本供给。手中要有钱，没奶何以成娘？第 三，目标产业领域必须市场规模够大、利基充足、盈利模式现实可行。产 业的锅里没有，厂商的碗里哪里会有？第四，必须有与目标产业领域相匹 配的产业资源，或者公司历史形成了基础良好的存量资源，或者公司能够 迅速地获得、整合和占领产业资源。没有资源怎么做事？这就是巧妇难为 无米之炊。第五，在组织功能体系和运营管理上必须有基本的效率保障。 管理不好，资源利用差，就难逃“捧着金饭碗要饭”的命运。为简明起见，我们把这五个要素分别用Entrepreneur（企业家）、Capital（资本）、In- dustry（产业）、Resource（资源）和Management（管理）来表示，这五个要素 第 的英文单词的第一个字母耦合在一起，就构成了和君咨询原创的 七 “ECIRM”战略模型，和君咨询师完整地经历了 “中国外运” 章 这样一个典型央企集团再造的全过程，跨时近10年。这一跌宕起伏的央企新生过程，成为和君咨询原创出ECIRM模型的重要思想来源之一。和 君咨询在对众多大型企业集团的咨询实践中，反复验证了 ECIRM模型的 应用效果。关于ECIRM模型的学术阐释，详见王明夫博士著作《蓝筹》第 二章（中国人民大学出版社,2004年）；类似的商学论述，见哈佛大学科利 斯教授的战略名著《公司战略——资源与范围》（东北财经大学岀版社， 1999 年）。

(6) “管理咨询+投资银行”的双重专业能力(见图7-6),是咨询公司为特大型央企集团提供系统服务的综合能力要求。在中国外运从传统运输企业迈向现代物流公司的“旧城改造”运动中，基于产业和基于资源的战略规划、 组织结构调整和母子公司关系设计、流程再造、企业文化变革、现代人力资源 管理体系的建立、企业信息化建设等，是典型的管理咨询问题。而业务重组、 资产重组、主辅分离、资源重新配置、A股和H股上市、产业整合过程中的并购重组等，是典型的投资银行问题。前一系列的管理咨询问题和后一系列的投资银行问题，往往是彼此交织、互为依赖的。单就其中的任何一个具体问题，如果我们按照“就事论事”的方式来加以解决，都无法达到理想的效果。 而只有具备“管理咨询+投资银行”双重知识结构和专业能力的综合性咨询 机构，才有可能为大型央企集团的战略转型和组织再造提供系统解决方案。央 企、国企是这样，民营企业又何尝不是呢？当前阶段，中国的大多数企业都远 未进入成熟形态，它们需要的往往是基于战略的系统再造，而不是头痛医头、 脚痛医脚的管理手术。

和君客户价值倍增模型

这也就是和君咨询为什么要选择并坚持“管理咨询+ 投资银行”模式的原因。和君咨询师断断续续跟踪服务中国外运近10年之久，面对的问题横跨管理咨询和投资银行的几乎所有专业领域，一直经历着一个央企集团常见的那种纷繁复杂、跌宕起伏的内部矛盾。如此咨询，堪称是中国本土咨询史上的一个“奇迹”。就在本案例写作成稿的今天，刘纪恒团队手 上还有两个中国外运的咨询项目尚在履行中。

最后，本案例也是王明夫博士的公司战略和投资银行“十六字诀”的一 个鲜活注脚，这个“十六字诀”为：产业为本，战略为势，创意为魂，金融 为器。篇幅所限，在此不予展开论述。此“十六字诀”是成就一个大战略家 或大投行家的宝贵心诀，和君同仁需要对其仔细琢磨。

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