04.03 假如給你一個億，請你造一個農業 B2B ……

2015 年被譽為是 B2B 的春天。

不僅僅農業，鋼鐵、塑料、餐飲、汽配、旅遊等行業，在這一年均出現了領跑者。然而僅僅兩年，他們經歷了起義、攻城、圍剿戰役後，最終彈盡糧絕敗走麥城者居多，僥倖者依然掙扎在生存線上。

雖然人生不能假設，但假如給你一個億，該怎麼造一個農業 B2B？或許通過假設能發現一些原來沒發現的真相。

一、庖丁與牛

互聯網是一種工具，更是一種思維。

在去中間化和去中心化的認知裡，起義者首要考慮的是“革命”，揮舞互聯網大刀砍掉一些無效的人和事，並試圖再造一個新的生命體。

非庖丁功力不深刀不快

正如庖丁解牛，同樣是一把鋒利的互聯網大刀，操刀者的刀法決定了解牛的成敗。第一刀的時機、位置、力度，決定了第二刀的姿勢和方向，這層層的因果關係決定了事情最終的成敗。

有人把刀揮向中小餐飲店；有人把刀架在批發市場；有人把刀指向中小菜販；有人把刀放在企事業單位食堂。從品類選擇上，有人則把刀揮向小龍蝦，有人把刀切向白條豬。選行業和選產品是對庖丁最核心的考驗之一。

然而，三年來跨界庖丁無數，但多數切的並不美麗，終因糧草不足撂刀而亡。我們不僅要問，庖丁功力不深？刀不快？恐怕不是，或許更多是對牛的認知不足，刀法欠佳。

有兩種思維的庖丁：

其一，流通鏈思維。

他們奉行絕對的“去中間化”，往往是激進的革命派。

從農業生產源頭到消費終端，細數鏈條上的生命體，B1-B2-B3-B4-B5……C，可以數出 4、5、 6 個層級。用發展的眼光來看，有些層級長期內並沒有存在價值，於是有些庖丁想搶奪批發商的飯碗。

其實，減少流通層級、降低成本、提升效率，本沒有錯誤。但當庖丁們揮著大刀下地時，發現“原始人”如野草，耗盡糧草才幡然悔悟，新生命體沒造好且自家生意也砍沒了，自宮爾。

剛剛，京東聯合美團試圖進軍餐飲 B2B，劉強東在京東新通路成立時說過，“零售店不可替代，那麼，可以替代的中間環節是什麼？只有渠道商了”。劉強東說這句話是有底氣的，因為他有設施、有系統、有客戶、有服務，還有足夠的彈藥。

革命派的絕對去中間化或許行不通，需要重新考慮生意裡的道、法、術。

其二，產業鏈思維。

他們提倡聯合、共享和賦能，往往是穩健的顛覆派。

玩家在考慮大宗農產品流通時，第一反應是通過減少流通鏈層級來建立競爭優勢，會基於這個思考來考慮商業模式。然而，第一次聽到一個B2B農業從業者反覆提及“聯合、共享、賦能”，是在最近與深圳市中農網有限公司CEO孫煒的一次聊天中。他們沒有采取掠奪式或消耗式，卻已長成一家有

對於一家8年來一直聚焦於農產品流通的企業，他們遵循的是尊重業態本質，他們認為產業鏈條中，無論農戶、經紀人、一級批發商、二級批發商，還是各類商販，他們存在，一定有其存在的道理和價值。中農網一方面將整個產業鏈上包括原材料現貨的流轉、加工生產、對外銷售等環節連接起來，為各環節的不同需求提供差異化產品服務；另一方面則積極與農資公司、農機公司、第三方物流、金融機構、政府等生態圈的其他參與者一起協同，推動產業基金、技術改造、參與投資，建立信任關係，逐步實現產能的共享。

無獨有偶，最近市場上有一類企業很受資本青睞，就是專為農產品中小批發商、貿易商、餐飲食配商等服務的 Saas 服務商，幫助商家提升效能，節省成本。如果這些中間商是即將消亡的群體，此類服務商便也沒有市場價值，而事實恰恰相反。這些都與革命派的思維也是背道而馳的。

二、產業與產品

兩種思維有兩種結局，但我們也不能武斷判定孰優孰劣，我們繼續探討下，農業究竟是一個怎樣的產業？

談到農業，這些關鍵詞你並不陌生：信息不對稱、產品不標準、品質不夠穩、質量欠安全、物流成本高、缺週轉資金、產品損耗高、產地太零散、生產不規模等。

再談到農產品，有水果熟菜、禽蛋肉奶、米麵糧油、乾貨副食等，每個單品上下游的商業生態和交易場景均有所不同，意思是此單品的B非彼單品的B，B2B裡的“B”並非同一族人。生意圈很複雜，決定了這個市場絕不可能套用某一個模式搞一刀切。

大量庖丁和資本湧入農業B2B，中農網認為農業有三點優勢：

1. 產銷分離。農產品產區往往不是銷區，比如中農網旗下白糖業務，分別在廣西、雲南兩大主產區設立公司，消費卻在北、上、廣、深及沿海城市，蘋果、橙子等大宗水果也一樣。

2. 時間錯配。絕大部分農產品是“季產年銷”，不能馬上賣掉，一個季度的產品要滿足一年的消費需求。

3. 大小錯配。農產品有些是供應端很大，買家很小，有些則是買家很大，但種植大戶、飼養大戶的規模並不大。

而互聯網恰恰可以消除這些差異，把空間、時間、大小維度拉平，這是在我國發展農業互聯網的優勢環境。

互聯網可以把空間、時間、大小維度拉平

行業歸行業，產品歸產品。回到主題，假如你手裡有一個億，該怎麼切這個市場？選品類就成了一件特別需要邏輯和智慧的事情。

比如，一個切入點是聚焦山東煙臺解決蘋果流通，一個切入點是紮根上海崇明解決熟菜流通，你選擇哪個？

於是，我們不得不考慮另外三個問題：

第一，集中。山東煙臺盛產棲霞紅富士，聞名世界，種植規模達百萬畝，年產值達百億元，這是一個生產集中且有相對規模的市場。蔬菜則不一樣，幾乎各個地區都有自己的蔬菜園，上海有崇明，北京有大興，山東有壽光，南方有云南、昆明等，產區分散且不規模。

第二，標準。蘋果和蔬菜相比，誰的標準化程度高？答案自然是蘋果。蔬菜的地域消費偏好太大，北方人和南方人永遠不會吃同樣的蔬菜。加之蔬菜本身高損耗、不耐儲等特性，決定了大宗流通的難度。

第三，規模。品類規模和客戶數量是判斷是否介入的數據支撐。全國蘋果產量每年有四千萬噸，達兩千多億產值，山東煙臺只佔 10%左右。但，沿著北緯 37 度一路向西，還有山西、陝西、甘肅、新疆等集中產區。這種集中且規模的特性，更容易找到一套相對標準的打法。

選擇誰？如果不考慮自身內部產業整合等其他因素，選蘋果的勝算一定大於蔬菜。

正是基於綜上判斷，中農網單獨投資成立了一家專注水果 B2B 的電子商務和供應鏈服務公司，名叫中農易果。中農易果正是首選了一個相對窄而標準的“蘋果”賽道，而非其他水果，並首先紮根在山東煙臺，先拔第一根蘿蔔。

中農易果總經理喬羽介紹，經過兩年紮根，2017 年聯動上游蘋果經紀人已完成 6 萬噸的蘋果調配，交易額達 2 億，實施供應鏈金融 1.4 億元，間接帶動煙臺蘋果市場近

當下，恰逢中美貿易大戰，中國阻擊美國欲加美國農產品關稅，美國的蘋果正是核心產品之一，這恰恰給國產優質蘋果帶來更多銷售機會，也是國產蘋果產銷對接的機會，這對中農易果是一個利好消息。

三、模式與價值

觀點一，商業模式決定商業價值，商業價值要回歸商業本質。

價值創造是生意人奉行的商業準則，但誰會承認自己沒有價值？原則上，只要在某件事情上投入足夠時間和資源就能創造價值，但這個價值是否禁得住商業推敲？

諸葛修車是汽配行業的 B2B 電商，撮合上游汽配商城和下游的修理廠及汽配經銷商。曾經估值達 60 億元，2017 年 1 月，創始人轉讓股份時，估值只剩 1225 萬元。

業界資深人士李平評論，因為經銷商對平臺毫無依賴性，他們通過汽配城也可以批量拿貨，這樣的模式隔靴搔癢，可有可無。你的模式必須能把效率提高 20%~30%以上，否則根本無法撼動原有的產業鏈。所以，大部分 B2B 都是偽模式。

我贊同上面的評論。正如，有的農業 B2B 的商業構架是旨在解決產銷信息不對稱的問題，但農產品的流通遠非只有信息對稱就能行，我們還要考慮上下游“人”的痛點，以及流通設施的障礙問題。

B2B 終究是人與人的生意，解決“人”的痛點是商業核心價值

B2B 終究是人與人的生意，如果不能幫助“人”提高效率，降低成本，商家對你企業自然沒有依賴性，解決“人”的痛點永遠是商業模式的核心價值。

觀點二，高階商業模式應該是一個閉環服務生態。

B2B 有三個場景，農業 B2B 也不例外：

第一層，是信息。阿里巴巴的 1688 更重要的價值依然是信息撮合，更像是一個信息流平臺或推廣公司，交易和評價是配套的基礎設施。

第二層，是交易。直接切交易難度非常大，要問一個問題“客戶憑什麼在你這裡交易？”，某田網曾經犯過一個錯誤，簡單粗暴的把交易線上化，但實際上並沒有提高交易效率。貨能控的住嗎？品質能保障嗎？沒有線下設施甚至金融系統的保障，怕是完不成。

第三層，是生態。沒有“信息-交易”的閉環，不太可能打造一個深度服務生態，這也是中農網打造農業產業鏈閉環生態的邏輯，它試圖賦能食物鏈上的生命體，以提高流通效率。以客戶價值為歸依，它踐行著兩件事情，一是幫客戶賺錢，一是為客戶省事。最終幫助平臺客戶降低了10%~20%融資成本，流通成本最高降幅近70%，白糖流通週期由7到15天縮短至1到3天。

描述很複雜，但結果好神奇，它是怎麼做到的？接下來我們就要談到下一個主題：設施

正如堵車，原本 10 分鐘的路程，交通擁堵時 60 分鐘都過不去，如果目標是將擁堵時間降低到 30 分鐘內，那麼就需要對原有的道路設施進行改造，或者重修，或者搭橋，或者拓寬。

四、技術與設施

產銷對接需要一個閉環的供應鏈系統，要實現供應鏈的閉環，線下的倉庫物流便是實施閉環供應鏈的戰略資源。迄今為止中農網在全國擁有超過

用數據去指導經營，是每個企業夢寐以求的事情。中農網五大品類、各個子公司都有自己獨立的信息集成、交易、供應鏈、倉儲管理系統，其所形成的海量行業的訂單數據、交易數據和物流信息，為釋放數據潛能，深耕數據紅利，科學決策經營方便提供了保障。

有了以上技術與設施，再介入供應鏈金融業務，那一定是B2B平臺天然的優勢。比如找鋼網，經銷商可以拿鋼材抵押貸款，如果經銷商能還上錢，找鋼網就賺利息，如果還不上錢，找鋼網就可以將貨物9折賣掉，售價90萬，還能賺10萬元。

中農網打造出了自身專有屬性的風控模型，形成了完善的供應鏈金融業務產品線，包括旗下糖類B2B、蘋果B2B、繭絲B2B、板材B2B等，它相關的供應鏈金融服務是圍繞“貨物”做金融產品設計。

五、生態與希望

本文剖析中農網局部，試圖幫大家打開另外一扇窗，哪怕你有一絲靈光閃現，對我也是莫大的欣喜。相信還有大量庖丁已經在實施或準備實施，各有各的資源，各有各的打法。孰優孰劣，我們不以對錯來論判，只要遵循商業本質，創造商業價值，就有成為獨角獸的可能。

中農網是我國農業B2B的領軍企業，但它絕不是“1”家企業，是一個B2B生態集團。白糖是它起家的產業，目前佔據了我國白糖流通的近半壁江山；專注於板材的品類“中農易板”總經理黃曉透露，中農易板的APP交易系統2016年上市，

2017年孵化的內部創業項目“好夥計”，向產業鏈向渠道深度的小、微B端延伸，將產業下游場景納入生態圈，好夥計創始人朱霖說，創業一年，平臺銷售額已破10億；

老馬換新顏專注於繭絲品類的中農繭絲，2017 年，完成移動交易場景轉型後，供應鏈融資峰值創新高，交易金額85 億元；

中農網主營GMV已向800億邁進，放在整個大農業裡是滄海一粟。所以，它的野心也絕非停留在現有五大品類上，佈局繼續提速新賽道的切入、物流整合、產業上游涉農端的延展。而，核心競爭力不再是平臺交易量多寡，而是作為一個生態系統能夠提供的綜合服務能力。

當下中農網正在部署電商大平臺，目標是將旗下所有的交易系統集中在一起，在同一個平臺上共享各個子公司的物流、倉儲、質檢、供應鏈金融等資源，打通供應鏈、加強對上游供應鏈的控制、對下游需求方的觸達，這是一次新的飛躍。

無論它往哪裡走，我們或許都能摸到一些共性，重視上下游資源的聯合，重視技術的運用和設施的投入，最終重視產業效率的提升。裡面藏著中農網人對農業互聯網獨有的道和術。

新農商學院

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