不久前看到前美团 COO 干嘉伟的一篇文章，讲当初美团是怎么赢得“千团大战”的，让我印象最深并且拿出小本本记下来的主要有三点：
1）扩张策略
2010 到 2011 年间，美团杀入团购市场。他们当时的目标是做本地生活电商，花了一年的时间不断尝试和复盘之后，美团得出来一套方法论，团购市场存在规模效应和网络效应，所以像很多互联网领域那样，最终会形成 721 的市场格局。第一名占 70% 的份额，活得不错；第二名 20%，苦苦增长；后面的 10%，朝不保夕。
美团要成为那个 7，但是全国有 350 多个地级市（州），2800 多个县（区），而公司资源有限，该怎么办？
他们把 350 多个地级市及以上的城市分成 SABCD 五级。S 是北上广深这样的超级城市，AB 级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级，CD 是三四五线城市。
S 级城市是兵家必争之地，绝大多数竞争对手都投入了最多的资金和资源，这种囚徒困境导致了 5000 多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当长的竞争周期。
在这些城市，美团的策略是咬住前三名，不去砸钱争第一名。一直到 2012 年中，美团在全国的市场份额稳居第一了，在 S 级城市依然不是第一名，甚至到 2013 年都还不是。但是他们始终保证跟随，绝对不会被明显地比过去。
美团主要把资源集中在了 AB 级城市。他们用了半年时间，到 2012 年中在所有的 AB 城市取得了领先优势（据说当时做一个北京的钱可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好）。而这些 AB 级城市支撑他们在北上广深打持久战和消耗战，直到把对方耗死。因为有了市场份额就有正向现金流，耗得起。
而对大量 CD 级城市，美团的判断是，这 5000 多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，他们一旦出问题，肯定会先从这些市场退出。所以美团的策略是，先不进去，等别人出问题退出后，再去收割那些被培育过的市场。
2）补贴策略
美团内部认为，花钱买流水没有价值。当时大量团购公司补贴餐饮、电影票，换来了流水和交易额。可是一旦不补贴，流水就没了。
在他们看来，供给端才是核心。只有占领了好的供给，才能真正解决竞争的问题。
所以美团关心的是，那些对消费者具有独特性的供给，美团有没有优势？比如，鸭血粉丝是南京人和游客都热爱的小吃品类。他们首先了解哪些鸭血粉丝汤是南京最好的，是攻占这个品类的制高点。然后去研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖 50 份，在另外两家一共卖 100 份，他们会去跟老板谈，另外 100 份我给你包了，甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作，我就满足你的销量。
然后，他们把补贴给到这家店的用户，通过补贴实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤，就只能来美团了。
所以在美团看来，补贴不应该是为了拿流水，而应该拿供给的制高点。C端补贴是扬汤止沸，相互捅刀子，供给端才是釜底抽薪。
3）盈利策略
2012 年，美团把春节年会的主题定为”上岸”。就是说，该挣钱了。他们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得 4% 的毛利，同行都在疯狂贴钱的情况下，这 4% 要怎么实现？
美团的做法是把市场分成了十几个行业，给全国 70 多个城市的每个城市每个行业都设定自己的毛利率。这个数值和行业特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额密切相关。他们最终在全国设了 1000 多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。据说，在 2012 年全行业巨亏的情况下，美团从 11 月开始实现了月度盈利。
眼下美团滴滴又要开战，不知道滴滴过去几年熬死了那么多同行业对手之后，这次面对“烧钱方法论”同样纯熟的美团会有多少胜算？
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