Nick 这周被客服部门所提出的几件客诉争议困扰着，他只能回覆给客服部门：「这家客户已经过保固期了，如果不签新的服务合约，我也没办法！」但是这几家客户都有共同的抱怨：「我们已经很久都没见过你们的业务人员了，现在是谁负责我们公司？请他来说明一下，别只用mail 传合约书及打电话催我们用印好吗？」再这样下去，客户可能会对公司失去信心，但是对于业务人员不见得有立即的实质影响，所以业务也不会采取任何改善的措施。
《哈佛商业评论》指出每增加一个新客户所需要付出的代价，是维系一个既有的客户的5倍至25倍。简单地说，如果我们能够尽可能将现有客户的销售额增加（Up-sell），或是透过现有客户的推荐而增加销售机会（Cross-sell），将会大幅提升业务销售的效率，并且也会因此增加客户对于我们的信任感与依赖性，因此，对于既有客户的维系方案（Retention Program）绝对是一个重要且必须落实执行的策略。
活化既有客户要以「服务」做为出发点
很多公司都会将所有的客户（不论新旧）都交由单一的业务单位去负责，谁销售的客户就由谁来负责后续的服务工作。
开发新客户是一项工作，维系既有客户的关系及服务也是一项工作，但这两者之间却有着极大的差异，特别是销售与服务工作的步调与节奏是截然不同的。
对于既有的客户应该将其分类，以其最近产生交易的周期时间分成几种不同的层级，例如：
最近三个月内持续有交易：活跃期
最近六个月内最后一次交易：休憩期
最近一次交易间隔超过一年：沉睡期
针对处于活跃期的客户，可以由原本的销售业务持续保持联络，并收集客户对于产品的回馈与建议，设法改善客户的消费体验以争取持续的销售机会。
至于进入休憩期、沉睡期的客户，则可以交由客服部门或是电销部门进行定期的「活化销售」，例如：主动提供售后服务关怀、新产品资讯、保固到期续约提醒、客户需求开发及业务重新指派等活动。整体而言，这个阶段的工作不是销售、而是服务！唯有客户感受到原本购买的产品所提供的服务，下一个销售的机会才会发生。
避免客户被少数人把持，公司应该要充分了解客户
客户管理及市场资讯的即时收集是执行销售业务的灵魂，而客户对于有熟悉其公司状况的业务来提供服务，也会有一定程度的期待和习惯。所以，大部分主管将客户分配给业务人员之后，如果没有重大客诉或是特殊状况，通常不会主动更换负责的业务同仁，但这样的做法真的对公司有益且符合客户期待吗？
从客户状况的熟悉与掌握而言，如果真的只有负责的业务清楚，那么这个客户是这位业务同仁所拥有而不是公司。公司可透过几种不同的方式来评估是否重新分配既有的客户，或是调整业务的负责区域以增加业务成长的可能：
1.对特定业务人员长期负责的客户做满意度分析，包括：客户回购率、年贡献成长率、客诉发生率等等。
2.对于公司的长期客户定期进行客户资讯调查，以检视业务同仁是否确实更新客户的现况，并且每季或每半年安排业务主管拜访ㄧ次。
3.对于客户使用公司服务或产品的实际体验，定期做了解与意见收集，且最好能够透过非业务人员的第二管道进行。
综合上述几个方法，再进行整体的评估与判断是否要将现有客户进行重新分配，这样做可以降低业务的反弹，也避免客户抱怨的机会，更重要的是可以让客户的资讯与需求，即时掌握在公司而非业务人员身上。
总结来说，所有的客户都是公司的重要资产，我们必须投注应该有的关注及设法将公司与顾客的关系最佳化，并且透过对于客户状况与需求的充分掌握，而能够不断提供更好品质的产品与服务，但无论是将营收提升或是增加客户对我们的满意度，降低因为业务人员「个人因素」的影响，而强化公司在作业面与制度面的掌握程度，应该会是比较有效的做法
0 0 0 4分钟前
閱讀更多 創業加油站 的文章
