時間過去將近三個月，新總裁王海洋已經在公司內部大刀闊斧。
王海洋的動作之大，主要集中在區域佈局和管理架構這兩件大事上。
這些動作隱藏了很多信號。
2017年，雅居樂賣了897億元，行業中上等水平。但對陳卓林來說，這還遠遠不夠。
王海洋要做的，是把握全局，提煉亮點，從點到面地去修剪這家公司。
這一切最終當然還是為了抬高業績規模。
最近三個月，一勺言跟蹤到了他的變革動作，談一些新看法。
一、雅居樂內部發文稱，從2月1日起，公司從原來的8大區域要裂變為12大區域，新增雲南、重慶、武漢、山東區域。
新增的四個區域裡，雲南與重慶都是雅居樂的西南重鎮，武漢和山東是新開闢的據點，一個是熱點二線城市，一個是房地產需求大省，都有好故事可講。
區域裂變，這種組織管控特徵多見於要衝刺發力的房企。而雅居樂此次的主要目的，不僅是增加據點，還在力圖強化區域發展。
例如雲南，自帶流量屬性，主打旅遊牌，之前一直並在海南區域裡，這次獨立出來，意味著它在雅居樂序列裡的城市地位繼續上升。
此後，海南和雲南的管理半徑會各自侷限在省以內，縮短了之前的管理跨度，有利於深耕，對管控的安全度也是一件好事。
這四個區域之所以能夠獨立，其根源在於，公司的深耕意願更加強烈。
區域裂變以後，雅居樂還會根據各地的銷售額與管理成熟度為區域評級打分，分為一級區域和二級區域，在重視程度上拉開分界線。
各位區域總應當注意這次分級，這可是一件很現實的事情：
你的野心、目標、獎金與存在感，都系在這條分界線上。
二、為了讓區域裂變儘快落地，2018年新成立區域裂變專項小組。
這個小組的功能是，迅速把新區域的團隊組建起來，並且為他們的熱啟動提供賦能支持。
新的區域需要集團輸血，更需要老區域的扶持。簡單來理解，專項小組相當於雅居樂新老區域及集團之間的連接器。
現在，雅居樂內部規定，每個新區域都將有一個集團高管和一個HR來對接，集團會幫忙調動公司各版塊的負責人，進行新的崗位人員匹配和補位。
時間期限定在3周以內，從1月初內部通知發佈至今，新區域60%—75%的人員都已到位。
這個速度，在雅居樂以往歷史裡找不到，在同行裡也是找不到的。
光有團隊也不夠，還要定期召開區域發展協助工作小組會，調動區域與集團各版塊的資源，去解決區域內部的問題。
你可以認為是，一切都要快快快，看重落地與執行力。
三、集團的權力會進一步下放到地方。
對一個老牌粵派房企來說，放權永遠是一個敏感詞。
在「裂變」之前，雅居樂各區域和集團的連接，更多隻是區域總裁向集團總裁彙報而已。
但是現在，分管各業務線條的集團副總裁必須分別對接新區域，下沉到區域業務層面去發光發熱，並且與自己的績效高度掛鉤。
權力下放的邏輯是：集團逐步放權給區域，區域再逐步將權力向事業部下沉。
下沉的權力一共涉及四個領域，主要集中在工程、開發、行政、營銷4大業務的部分職能。
讓聽得見炮火的地方更有發言權，才會催生市場敏感度和行動力。事業部下沉縱向授權這個動作，可以增加市場的耕耘深度，讓作戰方陣變得更靈活。
此次架構「裂變」，決心很大，因為，這不僅是屬於王海洋的放權，也是來自陳卓林的放權。
集權的公司在地產行業裡有不少，最容易犯的毛病是，內部溝通傳導機制出問題，決策速度慢，地方在投資上的表現越來越不靈活，束手束腳，善於推卸責任；而集團也越來越不滿，害怕失控，善於兜底，責任越來越大，最後也失去了判斷力。最終，走向一個惡性循環。
制度決定行為。在過度集權的公司裡，各方都覺得自己沒有錯，但是公司卻出了問題。
王海洋決心打破這種行為，給雅居樂與衝刺千億的行業一個新的解決方案。
四、年輕人上陣，老臣輔助作戰。
重用年輕人是很多開發商屢試不爽的策略之一。它的好處是，用年輕人的衝勁為組織注入鯰魚效應，實現冗員淘汰與效率提升。
一勺言聽說，雅居樂新區域的負責人全部是內部晉升與調整而來，也有一些剛剛入職不久的區域核心管理人員。在內部提拔的新區域負責人裡，有70%左右是80後。
這群人的共同特點是，年輕而衝勁十足，希望證明自己，有管理慾望。
在房企內部，合格的職業經理人既要有規避風險的老辣，又得有不顧一切衝擊的野心。經驗與雄心缺一不可。
雅居樂將新區域交給年輕人，集團與老區域的壓艙石仍然在發揮幫扶作用。這樣一個前臺與後臺組合，能夠放大新老搭配的功能。
一勺言獲知，這次提拔前，王海洋還跟包括老區域在內的核心高管分別談話，達成了這一共識。
王海洋上任總裁以後，雅居樂變了很多。不管是區域裂變，高層晉升，權力更迭，還是在集團與地方的溝通機制上。
但是，最大的變化還是在投資先行。身為多年雅居樂老臣，王海洋習慣於投資、營銷角度先行，用最一線的市場數據分析支撐投資判斷，繼而從人力匹配層面，去衡量變革的可行性。
這個思維模式和打法，很可能會給千億前夜的雅居樂帶來下一輪的更大改變。
一勺言將繼續關注。
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