先来看一个真实的故事：

某大型国有企业因为经营不善而破产，后被一家日本财团收购，早已对历史管理方式绝望透顶的职工们都在翘首期盼，他们希望日本人能给他们带来一流的管理理念。

让人们惊异的是，日本财团方面只派了几个人来；而且该企业以前所有的制度都没变，人员没变，机器设备也没变。日方就提出了一个要求——把先前制定的制度坚定不移地贯彻执行下去。

结果不到一年，这家破产企业就扭亏为盈了。

短短一年的时间就将一家破产重组的企业扭亏为盈，日本人靠的是什么？就是不折不扣的执行 力。由此可见，这家企业曾经欠缺的不是战略，不是制度，不是设备，也不是人员，而是执行力。失去了执行力，企业就失去了赖以生存的必要条件，因为执行是企 业运作中的一种常态，失去了执行能力，就像人没有了脉搏一样。

马云曾说过：阿里巴巴不是计划出来的，而是“现在、立刻、马上”干出来的。

一个人的成功，更多取决于他的执行力。

什么是执行力？

执行力，就是按质按量、不折不扣的完成工作任务，简单来说就是行动力。

执行力的目的是完成任务，即协调各方力量，利用人、财、物，发挥组织职能，完成既定任务，为企业创收。也是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。

执行力是左右企业成败的重要力量，是区分企业、管理者平庸与卓越的重要标记。真正的执行力就是把创意变为行动，把行动变为结果。执行力就是竞争力、战斗力、生产力和生命力。

从企业组织层面来说，执行力是一种文化，是企业完成预定目标的操作能力，也是企业竞争力的核心所在。没有执行力，再多的资源也是浪费；没有执行力，再好的决策也只是一张画出的“饼”，无法用来“充饥”。因此，执行力不强往往会成为企业管理中无 形的“短板”和“软肋”，使得管理者的所有宏图大略最终都流于形式。

水桶定律，找出企业执行力短板

一个企业好比一个大木桶，每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

（1）渠道问题。领导层时常报怨，上情不能及时下达，或者下达了却是有折扣地传达，员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。现实中，我们有时会过高地估计了中层的理解能力，以为他们总能充分理解公司的决策，其实不然。高层没有说清楚的事情，他们是不敢擅自解读的，因为怕说错了话要负责任。既然理解不了，就会让人觉得不安全，那不如先放一放再说。上情不能下达的渠道就堵在这里了，表现出来就是政令不畅，责任不明。

（2）人脉问题。任何事都离不开人际关系，可往往在工作中你不能随时随地与每个人的关系都到位。当我们引进西方的职业化管理方式，强调团队无间配合，整体利益大于个体利益时，我们发现人情味变得淡漠了，大家都变得利益至上。人脉不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。

（3）资源配置问题。资源配置不尽充分，但员工开始时希望通过自己的努力，哪怕加班加点也完成它，所以就应承下来了，但随着任务的不断深入，就发现变成不可完成的任务了，自然就执行不下去了。

（4）监督不力，奖惩不够。监管跟踪不力，任务下达后，下命令的人都忘了下过指令，执行者看看没人在意这个任务的进度，也就不再积极地执行了。还有就是奖惩制度不够齐全，执行和不执行没有差异，这也会助长人们的惰性。

对症下药，提高企业的整体执行力

孙子说：“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。”员工执行不力的主要问题就出在执行系统和执行者身上。找出症结所在，就可以对症下药了。

1. 制度流程简单化。把复杂的东西简单化，把简单的东西量化。用流程与程序来规范执行者的日常工作，让他们通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，要达到什么标准，而不必事事靠上级来督促。

2. 激励体制有效化。企业活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性、调动人的积极性也应有多种方法。激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境，激励要把握最佳时机，激励要到位。

激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

3. 晋升渠道透明化。执行者是主动执行还是被动执行，是执行组织的一个关键问题。一个规划良好的内部晋升机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键。

4. 绩效考核严格化。 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

餐饮企业执行十二大病，病病致命；

反复要求的简单事情，长期做不对；

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