疫情风暴突然来袭，让中国绝大多数企业一下子被按下“暂停键”。一场意外疫情，暴露中国企业哪些深层次的问题？本文就来探讨这个话题。
中国企业为何多昙花一现？
中国经济四十多年来高速发展，取得了丰硕的成果，尤其是民营企业发展迅猛。根据公开数据，至2018年末，全国已有民营企业1561.4万家，占全部企业法人单位的84.1%。但从统计数据来看，中国的企业平均寿命只有 3-5年时间，绝大多数只是昙花一现。
中国企业“短寿”的原因是多样的，但因为过于乐观、急功近利导致企业倒闭的案例屡见不鲜。以受疫情影响而倒闭的第一家企业——兄弟连为例，由于缺乏战略规划，盲目烧钱致失血而亡。
早在2016年5月，兄弟连就获得了1.39亿元投资，最多的时候公司账上有1.5个亿现金。但是弟连开始出现战略方向错误，选择大量投放网络广告，单是广告费用就先后投入5000万元，加上高达750人的运营团队，高昂的运营成本，使得现金流急剧下滑，不得不断臂求生。本来准备放手一搏，恰逢突发疫情成为压死骆驼的最后一根稻草。
这只是中国企业众生相的一个缩影，这样“眼见他高楼起，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”的案例比比皆是。究其原因，中国企业的创业者多是英雄主义式的，管理风格随意，没有居安思危意识，在业务发展顺利时易极度膨胀，从而极易失败，酿成人仰马翻的悲剧。
品牌层面上“居安思危”，才能真正成就大业
“居安思危”语出《左传》，原文是“居安思危，思则有备，有备无患。”可见古人对居安思危有极深刻的认识。中国仍有大量的企业管理者对企业运作风险毫无认知，更别提在品牌层面占领用户心智了。
2019年10月，知名英语培训机构韦博英语突然倒闭，数以千计的家长无法退费，在全国引发喧然大波。韦博英语曾在全国60多个城市150多家学习中心，在全国大概有五六千名员工，上海总部有五六百员工，平均每人被欠薪四五万元。韦博教育集团现已被列为失信被执行人，实控人也收到近百条限制消费令。
而著名培训机构新东方成立20多年以来，顺利度过数次危机。新东方创始人俞敏洪有一句经典语录：“在弱肉强食的残酷竞争里，居安思危只是生存的必备条件。”
这句心得来自新东方在2003年非典的非常经历。当时疫情越来越严重，报名学生突然大量退费，新东方的现金流突然出现了2000万的巨大缺口。面对巨大的压力，俞敏洪恪守诺言，借款近千万元，并千方百计方便学生退费。
当学生们发现找新东方退款完全没有障碍时，反而心里变踏实了，后来就很少有人退款了。非典过去以后，大量的学生蜂拥而至，一些倒闭机构的学员也报名参加了新东方的培训班，学费如雪片一般汇入新东方账户，新东方起死回生！
后来新东方立下一个规矩：新东方必须随时保证账面有充足的现金流，学生可以随时退费。新东方用行动保护了新东方品牌，更成功占领了新东方在用户中的心智——新东方值得信赖，选新东方没错。现在新东方已是市值1400多亿人民币的教培行业巨头。
中国企业如何才能“居安思危”？
1、注重市场调查，随时关注消费者心智变化
对于新东方来说，2012年是多灾多难一年，先是被美国浑水公司做空，股价在美股一落千丈。2013年新东方又陷入盲目扩张又大量裁员关店的第二次危机。之后新东方的教学质量在不断下降，口碑变得越来越差。而在2014年滚滚而来的“互联网+”和“双创”热潮，又使新东方不知所措。
的确，当时新东方高管不断出走、另起炉灶，其中不乏与新东方有正面竞争的“黑马”不断出现，一时间“颠覆新东方”、“新东方不行了”的声音甚嚣尘上。但是新东方创始人俞敏洪没有受急功近利的心态左右，他注重市场反馈，关注新东方消费者的学习体验，最终决定坚守“终身学习、全球视野、独立人格”的教育服务理念。
新东方高管坚持狠抓教学产品、教学质量和教师素质，最终带领新东方摆脱了危机。2020年新东方年营收已迈入300亿元级别，股价在中概股中脱颖而出，市值达200多亿美金，成就一段广为流传的创业传奇。
2、特别关注“灰犀牛”
“灰犀牛”指的是太过于常见、以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。企业管理者应该特别关注随时冲过来的“灰犀牛”，随时迎接行业内部和外部竞争者的挑战。
行业内部的竞争者相对容易识别，及时采取措施，而外部竞争者可能是一只没有受到关注的“灰犀牛”，造成的冲击往往令人意外。这里不得不提一下早已经被消费者抛在脑后的一代手机之王——诺基亚。一位诺基亚前高管认为诺基亚手机业务的衰落，很大程度上归咎于它对苹果iPhone“看不上，瞧不起”的“傲慢与偏见”，他认为“市场对于傲慢者永远会说不”的观点得到广泛认同。
尤其是在互联网和科技高度发达的今天，企业直接竞争对手很可能来自根本想不到的“降维打击”！如线下店铺被电商颠覆、方便面市场饱受外卖冲击等，无不证明了“灰犀牛”的厉害。
3、特别关注竞争对手
已经取得主导地位的企业不应固步自封，应特别关注有巨大威胁的竞争对手，及早发现并及时采取强势手段，要么击垮、要么收购竞争对手，以保持在市场竞争中的主导地位。
华为之所以取得前所未有的市场地位，与任正非采用的将竞争对手消灭在摇篮之中的策略不无关系。电信行业都知道华为并购港湾网络的案例：华为最年轻有为的副总裁李一男成立港湾网络，与华为直接竞争，给华为带来了极为负面的影响。当时，离开华为创业的员工达到3000多名，华为一时岌岌可危。
为此，华为专门成立了一个叫做“打港办”的机构，专门负责研究港湾的行动，然后调用重兵争夺客户，给港湾以沉重打击。在华为不计代价的围追堵截下，港湾高速增长势头果然被遏制。后来华为仍然穷追猛打、直击要害，港湾网络眼看回天无望，不得不被华为收购。
以上是笔者在总结多年的企业咨询经验基础上，选取最“硬核”的几条建议，供读者参考。当今世界一切都充满变数，唯有“居安思危”才能“有备无患”。
企业如何才能“有备无患”？企业有成熟的战略发展思想支撑，临阵自然从容不迫。数十年来，“定位”理论指导无数企业重新崛起，就是指导企业立于不败之地的“定海神针”。关于更多“定位”理论的阐述，欢迎各位关注笔者更多作品。
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